孩子王：经营1700万新家庭会员背后的组织秘密
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孩子王这个企业这两年受到了极大的关注，也享有了诸多盛赞。一群过去做家电大卖场的传统零售人再次创业启航为什么把孩子王定义为一家经营用户关系的公司？这里面有很多值得深挖和借鉴的亮点。我在线下给企业也讲过很多次这个案例，它很有代表性，无论是对零售业还是其它行业都会有启发。这是我第一次静下心来写一篇文章来谈谈孩子王，先从这个角度切入，以后有机会再慢慢展开。
暗涌的力量
孩子王目前对外公布会员有1700万，这个数据增长得够快。表面上看他们有2个最重要的用户连接器（连接用户的工具和载体），一个是实体店，目前刚超过200家，平均门店面积达5000平米，占据中国将近三分之一超过10万平米的Shopping Mall。 另外一个就是2015年年底上线的APP，下载量到2017年已突破600万，线上母婴领域的内容化社区化也已初具规模。
其实，这个表面之下有一股容易被看客们忽视的核心力量，那就5000名孩子王育儿顾问，他们是人格化的连接器。孩子王一线的员工已有80%是持有国家劳动保障部颁发执照的，此前大多是在妇幼医院的临床护士或月嫂，拥有专业母婴护理师资质、儿童成长培育师资质、营养师资质的专业育儿人员。他们一般通过微信、APP 社群、面对面交流沟通直接服务会员。
他们是孩子王会员的直接管理者和服务者，工作职责大致分为几类：为孕妈妈提供孕期知识互动咨询，帮助产妇新生儿产后护理，为新妈妈提供育儿经验专业指导。孩子王最著名的就是其高密度活动，能达到单店每年办1000场，比如准妈妈课堂、新妈妈学员、萌宝爬爬赛、玩家俱乐部、各种节日策划类活动等等，这些活动正是孩子王与顾客深化关系的最重要载体之一。而育儿顾问还是这类亲子游乐互动活动的重要组织者。
一般育儿顾问会加顾客微信好友，组建微信群给会员随时答疑解惑。他们24小时随时在线，孩子王已实现了员工在线、顾客在线、服务在线和商品在线，这里面除了200名左右的育儿专家外，实指的最重要的员工在线正是5000名育儿顾问的在线，你可以看到他们的头像、从业年龄、擅长领域、童粉数、被咨询次数、口碑、服务类目和价格以及他们工作动态等。他们实时回应会员的在线问答，同时会员也可以预约服务，比如到家催乳、小儿推拿等，服务完毕后，会员可以给他们直接打分，从而形成他们的口碑值，也可以在线留言对服务进行实时评价，同时会员也可以关注你感兴趣的育儿顾问，每关注一个，育儿顾问就收获了一个所谓的童粉。
信任的源起
孩子王规定普通员工要服务会员数量的下限据说是350个，我经常举杨娟娟的例子，她是孩子王首家门店南京建邺万达店的第一批员工，现已是一名高级育儿顾问。她服务的会员就有3000多个，组建了几十个微信群，APP上可以看到她收获的童粉是五六十万个，很多普通育儿顾问只有几十个几百个几千个童粉。有些会员总亲切地喊杨娟娟“杨麻麻”，他们从待产到催乳到理胎发杨娟娟都会参与，从奶瓶、奶嘴、润肤、衣服、尿垫、湿巾纸、尿不湿、奶粉、辅食等等都是她推荐会员使用的，会员夸杨麻麻是“万能的百宝箱”，“行走的育儿百科全书”......
曾经一个孩子王的会员在谈到自己眼中的育儿顾问时，她用了“最懂我的人是你”。很夸张么？再举两个例子感受下，某位会员因乳腺不通、婆媳关系不和引发了产后抑郁，有天她随口找育儿顾问倾诉，育儿顾问告诉她有空会去看她。当时会员以为就是个客套话，根本没在意，结果过了几个小时，育儿顾问真提着东西上门来看她了，还为其疏通乳腺，同时调解了她家的婆媳矛盾。后来会员给孩子摆满月酒时，当所有亲戚朋友都已到齐，家人仍要坚持等到一个小时后这位顾问下班赶来才开席。还有内江万达店高级育儿顾问杨红梅，有天早上接到一个孕妇会员的电话，这位会员明显感觉有分娩征兆，开始宫缩，而爱人正好去昆明出差，婆婆前几天不巧又因为摔伤导致脚部骨折，行走不便，万分紧急的时候第一时间想到的就是杨红梅，杨红梅接到电话后立马驱车去会员家，开车把其送往医院，到中午，会员诞下一个健康的男婴......
表面上育儿顾问是孩子王的特色服务品牌，实际上他们又是什么？他们是孩子王与会员之间情感的纽带和信任的桥梁。孩子王一直定义自己为一家经营顾客关系的公司，而这个顾客关系经营最重要的承载者和组织者正是这5000名蚂蚁雄兵。这里面你可以感受到人是黏住人的核心力量，有时并不是组织。而极致的用户体验的创造者正是人，因为人的情感连接是难以被复制的。
惊人的产值
2009年成立的孩子王，至今最牛的数据应该不是2016年底新三板挂牌当天突破140亿元的市值（这让其成为母婴零售领域首家市值过百亿的公司），相信也不是2018年2月公布的2017年财报宣布了2017年实现营收59.67亿元（同比增长33.95%，净利润为1.36亿元，终于扭亏）。
我认为其最牛的数据应该是：会员贡献了95%的营业额，每年不断上升的会员ARPU值（Average Revenue Per User，指单客平均收入，衡量会员质量的重要指标），还有首家门店（南京建邺万达店）人效比肩阿里巴巴和7-Eleven,达到了人均120万。这些数据才是孩子王深度运营顾客关系的硕果。但是先于这些其实有一个更直接的数据，它才应该是那些硕果的前提：那就是高级育儿顾问的年化产值，是普通员工的10倍左右。也就是一位顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1000万元，普通非育婴师员工只有百万元左右。
普通非育婴师员工，比如商品品类的导购，他们和顾客之间就是简单的买卖关系，这种关系较浅，相对脆弱。而育儿顾问从会员的商品咨询到养儿育儿以及抚触催乳，甚至孕妇产后恢复心理建设、婆媳关系等，一直有机会参与到会员的生活中，帮他们排忧解难，通过一次次的事情不断深化的关系是强关系，超越了买卖关系。而这种深度的情感连接创造高产值是情理之中的事。2015年南京建邺万达店对外公布销售额是3亿，而这家店有20名育儿顾问，假设都是高级育儿顾问，这部分人的产值就是整个门店的2/3。比如杨娟娟管理的3000个会员，其中三分之二是活跃会员，有的会员处于婴儿阶段一般消费都处于旺盛期.....
这再次印证了孩子王创始人汪建国做五星电器时他们曾花300万做市场调研的结果，本以为顾客到门店买东西看中的无非是价格、售后服务和质量，调研结果却是：真正影响顾客在五星电器买东西的、做决策的竟然是在门店接待顾客的员工，顾客对员工产生的信任程度，是决定购买的第一要素。
我想这个结果一直影响着他们对顾客关系经营的理解。
赋能个体的变革
我们已经看到，信任度极高的一对一服务关系创造的价值相当惊人。但这背后是什么让员工具有超大的创造力？
互联网时代去层级的扁平化组织变革谈的太多，学习阿米巴模式曾风靡一时。这里面实践颇有成效的应属韩都衣舍的小组制，他们称之为“以小组制为核心的单品全程运营体系”，常规的小组一般3个人，一个产品研发专员，一个货品管理专员，一个是页面制作专员，其实就是传统意义上的研、产、销，有点像过去的联产承包责任制。而数据化、行政、人力、财务等等这些公司的公共服务的中心就是每个小组。韩都衣舍2800多个人的公司，有300多个这样的产品运营小组。这种责权利清晰的小组制使韩都衣舍有特别强的组织活力，让员工迸发了强大的创造力，带来了高速增长的业绩。
而孩子王做出的改变就是组织更加小微化，三个人也多，他们强调赋能个体，提出“人人都是CEO，每个人都是经营者”，他们内部主流的这个个体显然就是育儿顾问，育儿顾问这一个体成了最小的业务单元。前提当然是孩子王已经重新定义员工和团队：过去一线基本都是简单的销售人员，而现在最主力的就是如育儿顾问这种专业化的顾问服务人员。
高级育儿顾问能实现1000万元的营收，很多街边的婴童店一年做到几百万就很不错了，一个人能创造这么大的产值背后到底有什么样的平台赋能？
首先，总部组织架构得以改变，围绕着顾客建立了三大中心：顾客研究中心、顾客支持中心、顾客经营中心，这种以顾客为中心的创造价值模式显然会成为赋能个体的强大组织后盾，比如这里面实现的产品经理制就可以源源不断地研发服务产品和提供服务会员的策略支持。也就是组织内部增加专注顾客关系深化的职能——重经营企业与顾客关系的营销职能，轻简单卖货的销售职能。
其次是供应端的支持，上万个SKU的海量商品，无论是国内的还是海外的，还是定制的。
再次是孩子王门店支持，2017年他们已经发展到第六代智慧门店，比如支持“扫码购”自助下单 、“店配速达”24h内送货上门等服务，实体门店使得顾客有看的见摸得着的体验感知，而且单店1000场的活动也有了好的互动承载。
最后就是孩子王重金投入的数字化建设，总部大概不到1千人，信息化人才居然有580人。比如APP的功能越来越完善，实现了四个在线，社区化内容化本地化的落地。还有就是育儿顾问重要的一个工作工具——“人客合一”的移动端软件，它与CRM系统、商品库、HR系统全部打通，可以实现会员服务、会员营销、在线学习、奖金查询等诸多功能。数字化在前端、中台和后台的大面积应用大大提升了育儿顾问的工作效率和效能，效能是指千人千面、会员画像和标签这都使精准营销成为可能。这使得育儿顾问真正成为虚实结合的“行走终端”，他们的工作不再受时间和空间的限制，无论上班时间下班时间，人在不在门店，都随时服务会员。
除此之外，2017年孩子王还把培训学院升级为孩子王育儿大学，致力于为母婴行业专业服务人才和经营人才的培养，育儿顾问不仅能通过这里提升专业能力和业务能力，还能提升其管理能力和综合素质等。
你会发现，不是育儿顾问这个人的能力有多强大，关键是平台赋予他的能力有多强大。孩子王后台给育儿顾问提供了高效创造的环境和工具，这就像美军的特种部队，他们在一线能呼唤到导弹、飞机等等。育儿顾问看似是一个人在战斗，由于组织的赋能，一个人可以干成一个小团队。再加上合理的激励机制，他们在孩子王更像是实现自我驱动式的创业。这就是前段海底捞联合创始人施永宏谈到他们组织变革所说的：“让员工为自己而战，而不是为企业而战”。（全文完）
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