刘润：如何抓住四大趋势红利
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刘润，润米咨询创始人，
互联网转型专家，前微软战略合作总监。
---首发于《商业评论》2016年7月号
在平稳时期，企业要获得成功，主要靠实力。而在时代变革期，最重要的是对趋势的把握。作者针对企业的四个要素环节，总结出四大趋势红利，越早抓住的企业就越接近成功。
今天中国企业面临的变化远不止来自互联网，人口结构、产业结构、贫富差距、外贸走势都在产生深远影响，它们共同导致很多我们熟知的商业逻辑不再有效。与其说企业的出路是“互联网化”，不如说是寻找应对系统性大变革的“进化”之道。
时代变化将来未来的时候，如早上五六点钟，晨曦刚刚照亮天际，你知道，太阳就要升起了，这就是趋势。在平稳时期，要获得成功，可能主要靠实力。而在时代变革期，要获得成功，可能最重要的，是对趋势的把握，看你有没有抓住趋势带来的红利。
所谓红利，就是超优性价比。一切红利，最终都是趋势红利。
针对企业的四个要素环节，我总结了四大趋势红利——流量红利、社交红利、创新红利、全脑红利，分别对应渠道、营销、产品和组织领域的创新。早点抓准红利的企业，将在这次大变革中获得跨越式成功。
早期的电商，商家少而流量大，每个商家分到的流量普遍比线下要大，且获客成本比较低，所以红利明显。
有赞商城创始人白鸦说，现在的淘宝已经没有自然流量了，一千万商家眼巴巴地在那盼着，想尽各种办法让自己的排名往前靠。
2016年初，三只松鼠的公关经理殷翔对媒体说：“3年前，我们发展一个线上用户的成本是25元，现在，需要100元。”
电商获客成本与线下趋同的那一天，就是流量红利消失的那一天，也是电商被我们称为“传统电商”的那一天。
近几年网店普遍亏损的一个核心原因是，商家做了很多年，却一个客户都没有积淀下来。我们要在淘宝上买双鞋，会直接去搜鞋，买了之后根本就不记得在哪家买的，只记得在淘宝上买的。这就导致网店每次卖货都要花钱买流量。
未来每个商家都需要经营属于自己的客群，比如借助自媒体、社群、直销、会员等，这些都是零售业的新流量红利来源。
自媒体的流量红利可能来自那些迅速成长的微信公众号，比如咪蒙、段爷、六神磊磊等。这些公众号迅速获得很多关注，价值变得很大，但是在上面投放促销广告的价格，可能远远低于传统线下媒体，甚至低于传统互联网媒体。所以，迅速成长的自媒体，可以给与其合作做电商的企业带来巨大的新流量红利。
人们大规模地从物理世界迁移到移动互联网上，开始以兴趣来聚集，共同兴趣成为社群的本质，比如驴友社群、读书社群、创业社群、明星社群、校友社群、育儿社群、生鲜水果社群，等等。
共同兴趣意味着社群流量天然带有高转化率。在线下经济时代，企业很难精准地针对某个人群做推广或销售，只能在人多的地方广种薄收，比如在汽车站或者闹市区的十字路口做奶粉广告，但同一地点的人群跟奶粉的关联度是很弱的。而如果你找“凯叔讲故事”这样聚集数百万年轻妈妈的社群，她们买奶粉的比例就会非常高——如果你产品的特点和社群的共同点是一致的，这个社群跟你的匹配度就会很高，就能给你带来极高的转化率。因此，社群就是自带高转化率的流量，这是社群经济的重大意义。
严格合法的直销，是一种优秀的商业模式。企业就该鼓励喜欢你产品的客户以及自己的员工，向他们的朋友做负责任的推介。口口相传，是最好的广告，而互联网是口口相传的放大器和加速器。
某家高端食品企业正在尝试发展分销员。由于它的食品是标准品，大家会重复购买，并且消费层次高，所以分销员产生高收益的机会也比较大。对于该企业来说，相比层层批发商、代理商拿走的巨大利益，给分销员10%左右的提成还是划算的，同时能获得在微信朋友圈里的广泛传播，总的来说是一个名利双收的模式。
还有些企业正在尝试把“我的品牌是被顾客信任的”思路，改成“我的每一个员工都是我的顾客喜欢和信任的”。它们要把品牌和营销能力武装到全线士兵，让每一个销售员、每一个员工真正拿起枪去打仗，而不是企业拿品牌这个大炮去打仗。
未来企业不仅是把产品摆出来，写上打折，消费者来看了就在那里买，同时也要让全线员工去微信、微博上找顾客，和顾客交朋友。跟顾客对话的时候，不仅官方公众号给全体顾客发消息，单个员工也在跟他熟悉的顾客朋友传达消息，向顾客推介产品，这就是武装到全线士兵。
顾客第一次到店是有流量成本的，如果发展成会员的话，后面重复购买的流量成本非常低，甚至几乎为零。所以说，重复购买，是最大的流量红利。
要实现重复购买，首先要想办法沉淀客户。以水果店为例，你去水果店买水果的时候，老板说加个微信吧，用微信付款，可以便宜5块钱。加为微信朋友，他与你就有了联系，产生沉淀，这5块钱是他把你变成老客户的成本。
水果店粉丝的价值很大。比如，与客户有了联系后，水果店可以宣布，客户如果头一天晚上10点钟之前下订单，第二天早上来拿水果，可以打7折。水果店最大的成本就是对第二天销量的预测，预测不准确会产生很大的库存损耗。如果客户头一天晚上告诉我要啥，我第二天早上去订货就会非常有目的性，而且还锁定了部分消费。我和旁边的水果店，立刻就不一样了。我的经营方式变了，消费场景变了，顾客回头率变了，所有这些变化几乎没有成本，只需要提高我的人际技能，转变我的经营理念。
中国人的阅读，已经越来越多地集中在社交网络上。微信有6.5亿用户，每天每个人花在微信类社交工具上的时间达数小时。社交网络对企业的产品而言，其本质是“口碑放大器”和“传播加速器”，它将赋予“足够好”的产品史无前例的机遇。这个“足够好”的程度，就是好到用户忍不住发朋友圈由衷赞叹，否则觉得对不起朋友。能好到这种程度，社交网络就会把整个世界送给你。相反，如果你让用户忍不住在朋友圈骂你，社交网络也会把你的整个世界拿走。
为什么这么说？因为你所有的主动宣传，只能触及第一级受众。你做得再好，触及的人再多，对他们的影响再大，都是有限的，而且成本巨大。传统营销、品牌建设工具，我们称为“一次营销”工具。你对受众是否帮你宣传（二次营销）以及会向多少人宣传，几乎没有控制力，更不要说他宣传之后，他的朋友是否会继续被打动，再次宣传（三次营销）。社交红利，是对二次营销、三次营销⋯⋯N次营销能力的释放。
在移动互联网时代，一些“爆品”、“快公司”的出现，都和“足够好的产品”遇到“足够猛的社交”有关。
比如，小米为什么在微博时代获得巨大成功？我曾经采访小米联合创始人黎万强，他说他们其实并不真的懂营销，只是把市场上卖4,000元的手机，拿到微博上卖1,999元。面对这样“超预期”的惊喜，消费者能不传播吗？小米手机的性价比好到这个程度，人们都忍不住要传播，不传播都对不起自己的朋友，这是小米享受的社交红利。
大疆无人机是个典型的学渣逆袭的故事，汪滔无比低调，但极其关注产品，闭着嘴，用产品占领了全球70%的市场。把东西做好，产品自己会说话，而用户会放大产品说的话。
所以，当一位十几年微软老友创业，要做2B（面对企业用户）的互联网产品，打算融钱招几百个销售大力推广，我说，不一定对，如果我做，一个销售都不招，亲自上门演示，如果客户体验完没激动到忍不住在圈内推介，就说明产品有问题，要回去改。过去，产品不足市场补，市场不足销售补。互联网时代，传递价值环节被压缩，试试让产品说话。
产品好到用户忍不住转发，是享受社交红利的第一法则，另一个值得重视的思路是“产品营销化”。
产品营销化就是将营销前置，把营销精神或营销元素融入产品，比如可口可乐把流行歌曲的歌词印在瓶身上，大受欢迎。企业在产品设计的时候就应该有营销专家介入，或者说要有传播性的思考在里面，否则等到产品完成，再找营销的人，很可能就比竞争对手落后很多，或者无法充分使用现在的社交红利。
比如，腾讯把微信做成了一个游戏。我们以为我们在“用微信”，其实是在“玩游戏”。每一个场景都是根据人的“贪嗔痴”来精心设计，你越玩越上瘾，最终不能自拔。和微信的游戏性比起来，微信里的游戏都不能算是游戏。微信这个产品，可以把你手机通讯录里的朋友添加为好友，这个功能本身极具营销推广的特性，能迅速把手机关系转变为微信关系。这是产品营销化，或者说营销前置的典型案例。
再比如e袋洗，它提供上门取送的洗衣服务。他们设计了一个很有营销特性的产品：一个洗衣袋，不管你塞进多少衣服，洗净、熨好、挂袋、送回，99元。这个服务设计，极大满足了用户“占便宜”的心理，并与朋友分享“有便宜可占”的欲望。我随便塞了几件衣服，上门揽件的阿姨恨我不懂持家，一定让我塞满，塞到我很有罪恶感时她说，这算什么，有人往这个袋子里塞了32件衬衫。多塞衣服，就是占到便宜，这是个很有趣的环节，也很有传播力。
还有家叫极食的餐厅也很有意思，蘑菇是现摘的，吃完后把蘑菇根和培养土送给你。回家后不久，居然真的长出第二茬蘑菇。再摘再吃，没想到又长出第三茬。我儿子好好体验了一番采蘑菇的滋味，还想再去那家餐厅。我则主动在朋友圈和新书中传播了这个“独特品”。
产品是企业经营的源头，是把千钧之石推上万仞之巅。渠道、营销做得再好，如果产品不行，后面的努力将是无源之水。
淘宝崛起之后，比价格变得超级容易，这就导致不思产品创新、习惯抄袭的企业不可自拔地陷入价格战的漩涡。淘宝是赚取商家的广告费、流量费的，而大家之所以厮杀，是因为产品同质化，只能花钱打广告、抢排名来获取关注和销量。很多企业最终因为无利可图而被淘汰。
这会让很多人在痛苦中慢慢地认识到：唯有产品创新，才能不同；唯有不同，才有高利。
发达国家的企业已经验证了这个道理，比如德国企业界没有互联网思维，因为德国人在“专注、极致、口碑、快”上已经做了几十年，差异化、高品质是他们基本的经营理念，他们羞于跟别人做一样的产品。
一旦淘宝将蝗虫一样、只会抄袭的企业逼至绝境，它们就会被迫思考创新问题。近两年我们越来越多地看到，一批有自己追求和品位的品牌在崛起。
比如卖坚果的三只松鼠，我尝了一下它的产品，确实口味不错，而且有很多创新，比如那个蟹味瓜子仁，我在很多小卖店都没见到过。它赠送的夹子、纸巾、垃圾袋等都非常贴心，卖萌的包装也招人喜欢。三只松鼠不跟别人比我的坚果多少钱一斤，它用与众不同的产品和品牌附加值来卖出与众不同的价格和利润率。
再举个极端的例子，大象安全套。他们的创新点是单手打开，秒分正反面，还备有湿巾，做出了一只“特立独行”的安全套。招募安全套体验师和安全套以旧换新，这两个创新活动也让大象安全套一夜间声名鹊起。
类似这样的创新型企业才真正拥有未来。正如三只松鼠创始人章燎原所说：“如果你今天停止创新，明天被别人取代将是一件很正常的事。”
一说起产品创新，很多人就会讲互联网思维倡导的用户体验，但这样的说法不全面。麦肯锡提出了一套产品创新的分类方法，跟我的观察比较一致：基础技术创新、工程技术创新、用户中心型创新（从功能到体验，从体验到个性）、流程效率创新。
互联网之所以对传统企业形成剧烈冲击，主要是因为传统企业传递价值的效率极其低下，而互联网大大缩减了传递价值环节，同样品质的货因为传递成本下降，大家能用更低的价格获得，这是流程效率创新的典型方式。
除了流程效率创新，互联网企业还特别重视用户体验，但这种重视并不是行业特性，不管是德国对品质的追求，还是日本对服务的认知，本质上都是对用户的关注。用户中心型创新是我们的一个短板，是一个非常大的缺陷，这是大部分中国企业，尤其是面对消费者的创造价值的企业，在四大创新中可以大力改进的一个方面。
比如，餐厅卖的是食物吗？是服务吗？不。餐厅的灯光、音乐、屋外景色，都是餐厅的产品本身。可口可乐卖的是糖水吗？不。可口可乐卖的，是你想到、拿到、喝到、提到糖水时的体验。产品不是实物，产品是实物给你带来的体验。企业可以从四个角度去思考如何提高用户体验——便捷、品质、有趣和设计。
再回到突破性技术创新——基础技术创新和工程技术创新，这两项创新是用户中心型创新和流程效率创新的基础。
比如，支付前端的核心是身份识别，每次识别技术的进步，都将倒逼整个支付体系的革新。线下时代，身份识别的方式是卡片和签字；PC时代，是用户名和密码；移动时代，是二维码或NFC；万物互联时代，是生物识别。生物识别的时代正在到来，阿里巴巴的刷脸支付只是个开始。在这些真正的基础技术、工程技术革新面前，用户体验创新也被迁移到全新的技术平台上。
但是，基础技术创新和工程技术创新被验证价值的时间、迭代的周期，通常比较长。很多人嘲笑一天只有18小时的苹果手表，就像2007年很多人嘲笑电话功能都做不好的苹果手机。但几年后，嘲笑它的诺基亚、摩托罗拉、黑莓都被灭掉了。颠覆，是从低端、高风险、未被证明的地方开始。所有戴在手腕上的手环、智能手表，甚至蜜蜡佛珠，都是传统手表的竞争对手，虽然今天看来，它们还是那么不靠谱。
大家不要忘记，5年前，诺基亚的市场份额占到了40%，仅仅过了5年，它已烟消云散。真正带来突破性价值的基础技术和工程技术创新，可能会来得有些慢，但从来不会缺席。
推进渠道、营销和产品变革，获取流量红利、社交红利和创新红利，都是靠人来完成。而联合一群人发挥最大的有效努力的方式，叫作组织。
我在《互联网+：战略版——传统企业，互联网在踢门》和《互联网+：小米案例版》两书中，反复说过一句话：传统企业转型的问题，到最后都是组织的问题。所有转型方法论的“不落地”，都是因为没有深刻地触及组织问题。
有段时间，我登录不了某世界著名连锁咖啡店的App，通过人脉，请教了一下他们的中国区副总裁，他的回答是你下个最新的试试。可是，我安装的已经是最新版了。整个组织对互联网无法做出快速反应，是因为没有对应的组织结构、反应机制，来激励每一个员工以及高管拥抱互联网、拥抱变革。所以，很多转型的尝试只能是自我取悦的摆设。
创新，源自人的创造力。企业负责人很有创造力，能想出一两个绝妙的想法，这并不是最重要的，因为他的想法永远是有限的，而且也是需要市场验证的，所以对于变革型企业或者正在进化中的企业来说，最重要的是要让整个组织的成员都有创新的能力，从而享受全脑红利。企业要设置一种新的组织结构、一套恰当的激励体系，以及一个合理的选择机制，这样就会处在一种生生不息的状态中，自我生发出一些企业负责人想象不到的好想法、好手段，最终被合适的选择机制筛选出来，带着企业适应这个时代的变化。
我们把传统企业获取全脑红利、打造创新力的方式，根据技术不确定性和市场不确定性两个维度，分成三种不同的手段：延续性创新、平台型创新、颠覆式创新。
我们把技术不确定性、市场不确定性都相对较低的创新称为延续性创新，也有不少人称之为微创新。
两个陌生人之间的基因相似度高达99.5%以上，因此转型企业说自己要彻底变掉，这是不现实的，也是不必要的。对大多数企业来说，主体核心不能随便变。在没有建立新能力的时候，居然放弃旧能力，真的有可能“转型就是找死”了。我认为，并不是每一家企业都应该“自杀重生”。大部分企业应该通过渐进式创新，或者叫延续性创新，获得进化。
创新文化的起点，是允许不同，更允许犯错。创新文化还需要相关机制来保障。每个企业在既有的产品基础上，都要留一定时间来创新，比如谷歌将20%的时间作为员工的自由时间，用这个机制激发大家的创造力。企业还可以建立创新奖金机制，奖励每一个有效的点滴创新，从而激励员工持续创新。
我们用相对独立的平台型创新，应对技术不确定性和市场不确定性都相对更高的变革环境。平台型创新，简单来说，就是公司提供或者变为平台，让真正有创造力的员工成为主角，发挥创造力，并分享可能带来的收益。
比如，你想做一些核心研发，公司觉得这个想法不错，就投一些钱，占一些股份，支持你去创业，还可能提供供应链、渠道等资源的支持。如果创业效益真的很好，你可以选择用当时的市价回购公司最初的股份，公司获得投资收益；或者公司继续投资增持一些股份，帮助你把事业进一步做大。组织内部做孵化器，就是平台型创新的一种。这种创新的成败部分由市场来选择，部分由公司来选择。
第三种手段是颠覆式创新，是技术不确定性和市场不确定性都最高的创新模式。它有几种具体的操作方法。
其一，如果在企业内部产生颠覆性的想法，可以由企业内部人成立一个新公司，自己做CEO干这件事，然后从外部找一些有新思路新想法的人组成核心团队；或者反过来，由外部的人来做CEO，来自母公司的人做他的副手，新公司负责人直接向母公司一把手汇报工作，因为新公司跟母公司之间可能会有冲突。总的来说，母公司发起成立一家新公司，是一个比较稳妥的做法。
其二，如果从内部很难找到颠覆式创新项目，而大家预计这个领域有可能出现颠覆者，可以成立一个“搜寻委员会”，专门在市场上寻找那些标的企业。它们经历过创业的初期，已经证明其基本的执行能力、管理能力、产品能力，并得到了市场的初步认可，可以通过并购或合资，让这个企业成为母公司的颠覆性补充。这个企业不能随便融入母公司，因为有可能会与母公司产生冲突，而被母公司“杀死”。
如果把成立新公司比作生儿子，并购或投资就好比领养一个儿子。总的来说，用并购或投资的方式获得一种新的基因，是非常有效的一种手段。腾讯、阿里巴巴近几年大规模对外投资，在自己不具备能力但方向正确的领域，通过购买业内最优秀的前几名企业，获得入场门票。
其三，寻找可能颠覆本行业的其他领域的巨头企业，比如互联网可能颠覆本行业，那就寻求一个互联网企业，合资成立一个子公司，这个子公司获得双方的基因，由它来领导变革。
今天中国的现实情况是，互联网通过连接的方式，消除信息不对称，极大提高效率，所以互联网主要挑战的，是基于信息不对称而存在的传递价值类企业。不少此类企业，比如零售（苏宁、沃尔玛）、金融（银行、证券），可能需要直面颠覆式创新。而绝大部分创造价值类企业，比如制造（工业品、日用品）、服务（餐饮、汽车修理店），可能真正需要的是延续性创新。
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所谓时代变迁，就是旧红利在消退，同时一批新红利在出现。时代给了我们四大红利窗口——流量红利、社交红利、创新红利和全脑红利，我们就应该从渠道、营销、产品和组织这四个角度去匹配这个时代。坚信趋势、早做准备的人，将享受时代赠予的丰厚红利。
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