刚当上经理，你就想干掉不听话员工？
作为新上任的经理，你在分配任务的时候发现有几个员工抵触你的分配。你想，居然敢挑战我的“权力”，要不要干掉他们，树立威信？
千万不要。你遭遇的，其实是每个从员工“爬”到经理，都会有的“高原反应”。高原反应是因为缺氧，你还缺乏对“权力”的正确认知。
让我们来好好聊聊“权力”这个东西。
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1
权力是员工给的
你让人做一件事，他做了，你对他就有权力。他不做，你对他就没有权力。你对他有没有权力，取决于他听不听你的。所以，你要明白，权力，不是领导授予的；权力，是接受权力的人授予的。
这一点非常重要，我希望每一位新任的经理，甚至很多资深的管理者都必须记住：权力不是职位给的，权力是员工给的。职位，只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。
所以，从员工成为经理后，你并没有自然而然地获得“权力”，你只是开始了获得这项“权力”的过程，一个让员工自愿被管理的过程，自愿把与工作相关的某些决策权力，交给你，并听从指挥的过程。
那到底有哪些工具，可以帮助你从员工那里获得权力呢？
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2
从员工那里获得权力的5种工具
你与生俱来就有两个工具：专家权和表率权。成为经理后，职位又给你了三个工具：法定权，奖赏权，和惩罚权。
“法定权”就是：我是经理你要听我的。这是约定俗成的，基于组织架构的权力。但是，通常法定权很难单独被接受，它还需要配合奖赏权，和惩罚权。“奖赏权”，是种建立在诱惑之上的权力，俗称胡萝卜，做得好，就给你一根；“惩罚权”，是种建立在恐惧之上的权力，俗称大棒，做不好，就打你一顿。
这三者的配合，非常重要。一个有经验的管理者常会和CEO谈条件：让我做这个位置可以，但你要让我自主分配奖金，独立任免员工。这就是索取更多的胡萝卜，和更粗的大棒。
这三种工具，都是通过外在手段，压制员工服从，所以我称之为“压力型工具”。
而你与生俱来的专家权、表率权，是“动力型工具”。
“专家权”是指，你会一件别人不会的事情，比如你能更专业地分配任务，让员工心服口服。比如你能在关键节点上，给别人很棒的操作建议。
“表率权”是指，你拥有令人羡慕的个性、魅力，或者声望，受到别人的敬佩和赞誉，因此愿意模仿你，服从你。
我很喜欢希腊神话。但作为理科生，一直很困惑，人靠吃饭获取能量，但神和魔，靠什么获取能量呢？直到我看到某部电影，才恍然大悟。
神，是从人类膜拜的精神力量中，获取能量；而魔呢，是从人类恐惧的精神力量中，获取能量。这就解释了为什么神要感化人类，魔要吓唬人类。
膜拜是种动力，恐惧是种压力。
作为一个新任经理，你拿到职位授予你的，看似威力无穷的三个“压力型工具”。但要记住，用这些工具从员工那里获取的权力，来自于“被迫”。
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3
权威又是什么？如何建立权威？
那别人为什么要听你的呢？这时候，你就需要有“权威”。权威，就是权力对一个人的威力；反过来说，就是别人对你权力的接受度。
怎么提高权威？很多人非常重视座次，谁坐第一排，谁做第二排；很重视办公室大小，老板最大；很重视你有没有帮我拎包，帮我开门。这些都是强调和测试权力接受度，测试权威的方法。
甚至人很喜欢说“小王，这三杯酒你喝了吧。不喝就是不给我面子。”这种恶习，就是一种权威测试。
但是，这种来自于“仪式感”的权威，无法对你的老板，同级同事，合作伙伴，客户，甚至你的子女起作用。
所以你发现，很多外企老板和员工办公室一样大，谁都不帮谁拎包，座位随便坐，更不逼你喝酒。他们不通过这些仪式感建立，或者测试权力接受度。
那怎么建立权威？
把这些仪式感拿掉后，外企老板，甚至一些全球副总裁、CEO，必须想其他方法，比如帮员工按电梯，比如关心大家的生活，比如尊重他，并因此获得权力接受度，获得权威。别无他法。
这样获得权威很难。但是他们也惊喜地发现，他们用同样的办法，从伙伴，从客户，甚至子女那里获得权威。
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4
限制使用“压力性工具”，修炼使用“动力性工具”
真正的管理者，在成为经理之前，就已经拥有权力。这个权力，来自于“动力型工具”，来自于“自愿”。
也许你应该适当地收起“惩罚权”，看看是不是自己的“专家权”出了问题，分配工作不科学，所以员工无法心服口服。
动力型工具，是获取权力的终极工具。它不但帮你从下级那里获取权力，还帮你从同级，甚至上级那里获得权力；它不但帮你从公司内部获取权力，还帮你从合作伙伴，甚至最终客户那里获取权力。
正确认识权力，限制使用“压力型工具”，修炼使用“动力型工具”，是从员工到经理，每个人的必修课。
你的权威是通过仪式感获得的吗？
你对谁有权力？
哪些人心甘情愿地把权力交给你？
编辑：小师妹
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