你总是很努力，却把公司开倒闭，初创企业所欠缺的到底是什么？

真实的商业，是枯燥而乏味的，尤其创业者内心的煎熬，有时候是对自身人性的考验。

创业之前，你以为创业的风险是比尔·盖茨说的那句微软离倒闭永远只有18个月。

创业之后，你才知道创业的风险是很有可能根本活不到18个月...

初创企业创始人，你所欠缺的到底是什么？

Part.1

前两天，有位同学给我发了个8888.88元的红包。

我没收。

后来他说很想很想见我，愿意花10万元，和我一起晚餐。

我也没答应。

感谢这位同学的喜欢和信任。我解释一下为什么。这背后的逻辑，是产品与价格的关系。

这个世界上，应该先有产品，还是先有价格？

应该先有产品，产品带来价值，价值定义价格。如果我有一个自己定义的产品，我清楚地知道它的价值，于是就可以用“舍满取半”的逻辑，给它定价。

为什么我不收8888元的红包？

这位同学参加完我的线下大课，受到震撼和启发。但是这些震撼和启发，他已经为此付过费了。

如果再收这个红包，就是二次收费。

所以，感激收下，红包退回。

为什么我不收10万元见面？

因为10万元是价格，见面不是产品。或者说，见面是一种产品，但它卖的，是学生对老师的尊敬。尊敬是学生赠予老师的，我心存感激，但不能因此收费。

这不是收费，这是收割。

8888元是感激，10万是尊敬。为感激和尊敬支付的这两笔钱，我不能收。

那是你应得的。

这就是：舍满取半。

Part.2

到今天，我一直有样东西没有学会，那就是让人替我拎包。

每次落地机场，接机的同学都奋不顾身地冲过来抢我的箱子。我急忙抱紧箱子，说我自己来、自己来。

他一愣。缓过神来后，不依不饶，说应该的、应该的，然后左争右抢。

我吓得只好连连后退，用生命保护。

最后他只好放弃，然后我长舒一口气。

我一直没学会让别人给我拎包。而且我也特别不能理解，一个生活能够自理的人，为什么要别人给他拎包。

你的权威，可以通过100种方式建立，但不应该包括形式上的压制。你一旦习惯了用这种方式树立权威，就会把压制当做权力，把服从当做追随，从而过高估计自己的影响力。

不要让别人给你拎包，不要让别人给你打伞，不要等着人给你开车门。

千万不要。

Part.3

今天参加领教工坊季度会议。

原光明乳业董事长王佳芬老师问我：为什么咨询难做？我说：因为期望错配。

很多中小企业请咨询公司时，其实是想请个CEO：您觉得这个人该不该辞退？我怎么制定目标？您帮我和高管们开个会吧，所有事您都帮我拿主意吧，最好天天来上班，把公司接管了算了。

咨询公司希望提供一份烤蛋糕的说明，而中小企业需要的是蛋糕。这就是期望错配。彼此都很痛苦。很难做。

等到有一天，这些中小企业终于在痛苦中长大了，终于理解咨询公司可以做什么，不能做什么，有明确的边界感后，那些陪他们成长的咨询公司，也都死得差不多了。

我对王佳芬老师说，这就是为什么我几乎不做初创企业的商业顾问。不仅是因为初创企业支付能力差，更是因为他们缺的不仅是顾问，他们什么都缺。

你本应补足他的认知，最后你发现，你的建议，是他的唯一认知。

而做海尔的顾问时，你明显感觉，他们有强大的执行力，非常完善的组织体系，很健全的认知体系，只缺你这一把钥匙。

那初创企业怎么办呢？创始人此时最需要的不是外部顾问，而是自己一定要多学习，多实践，建立完整的认知体系。

初创公司创始人缺的，不是一把钥匙，而是整扇门。

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2010年，全球最有钱的388人，他们拥有的财富，相当于全球一半贫穷人口拥有的财富总和；2014年，这个数字是85人，2015年，62人。2017年，只有8个人。也就是说，一辆商务车，就能装下全球一半人口的财富。

商业认知的不对称，带来机会的不平等。你必须培养自己敏锐的商业认知，才有可能在机会到来时一把抓住。每个人，都至少有一次机会。为此，我为所有想要提升商业认知、跟上时代变化的朋友们，建立了一个属于我们自己的社群“进化岛”。

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