刘润：员工忠诚度，是企业戒不掉的“摇头丸”
员工忠诚度
很多企业，把“员工忠诚度”看得很重，他们把忠诚看成是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。
但其实，忠诚，只是企业的实力、和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。
在《警惕！你的HR正在劝说优秀员工，辞职》这篇文章中，我斗胆指出了在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才的一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。
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很多猎头朋友，人力资源朋友给我留言，说事实确实如此，比如张三，又比如李四，还有王五等等。文章的评论区也有朋友表达了这样的观点。
但是，我写这篇文章的目的，不是告知这个“潜规则”的存在和有效性，甚至鼓励优秀员工跳槽。
我写这篇文章，也不是为了引起企业家的恐慌。
有的企业家甚至留言说，润总，您的文章可能会引发员工离职跳槽，能不能不这么写？
这都不是我写这篇文章的目的。
我写这篇文章，是希望引起企业家对自己非常熟悉的管理手段的再审视，甚至反思。
作为企业家，我们不能停止思考，我们要不断叩问自己：真的是这样吗？为什么？怎么办？
这就必须谈到一个概念：员工忠诚度。
很多企业，把“员工忠诚度”看得很重，他们把忠诚看成是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。
但其实，忠诚，只是企业的实力、和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。
员工忠诚度，是用来衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，而不是对员工提要求的一把刀子。
忠诚，是员工对企业和企业家深度认可的一种心态。
所以，你“要求”员工忠诚，就变得很奇怪，相当于要求员工：你必须认同我，必须赞扬我，必须拥护我。
你只能要求自己做得足够好，赢得员工的认同，赞扬，拥护，甚至是忠诚。
本末倒置，员工忠诚度，就会变成企业戒不掉的摇头丸。
但是，更奇怪的是，很多企业家要求员工对自己忠诚，可是他们对员工却不忠诚。
他们要求员工忠诚的同时，还喜欢说：我们的企业文化是，只看业绩！
没有业绩的忠诚员工，一样会被干掉。如果企业发生重大变化，整个部门，整个子公司，不管是否有业绩，是否忠诚，也会被干掉。
每一个方法论，都有适用的场景。
追求优秀员工的稳定性，是每一个企业家的内在诉求。
在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构，职业生涯管理系统，员工忠诚度文化这样复杂而稳定的架构，来获得稳定性，有两个原因：
1、外部也很稳定。整个世界变化不快，外部没有特别诱人的机会，你发现，跳槽，只不过是换一个地方一样打怪升级，我在这里的经验值和道具，无法带到另外一个游戏。所以，这会让很多人犹豫和纠结。
2、企业明显优秀。比如微软，比如谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。在他们分别鼎盛的时期，外部的世界寡淡如水，内部打怪升级要惊险刺激得多。
在那个时代，你享受这种稳定性，你维护这种稳定性。
有些公司大到一定的程度，发现员工可以在不同的大部门之间转岗，就和不同公司之间跳槽一样。他们甚至会出一个规定：转岗必须由前一个部门的老板批准，并且不允许因为转岗而加工资，即便新职位的待遇水平就应该更高。
还有一些公司，发现员工升职的有点快，他们会想方设法放慢这个速度，比如在总监之前，增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工几年打怪升级的时间，控制系统的平均升级速度。
成熟的大公司，非常恐惧不稳定。
他们在用生命捍卫这个庞大的系统的稳定性，同时要求员工“忠诚”于这个游戏。
但是世界变化了。外部出现了很多非常性感的新游戏，新系统。
这时候，你会突然发现，你用系统的“稳定性”，来要求员工的“忠诚度”，就变得非常不合时宜。
你的游戏中那些缓慢的、僵化的升级设定，和外部的新游戏相比，一点成就感都没有。
你会在这时候指责离开的员工不忠诚。
但是作为企业家，一个商业机构的“架构师”，我们必须反思一下，员工忠诚度的本质是什么。他为什么会走，为什么会留。
员工，与企业家，本质是合伙关系。
企业是这个合伙关系的共同体。
领教工坊的创始人肖知兴教授说过，这种共同体，有三种形态：利益共同体，事业共同体，命运共同体。
一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为上面的三个原因之一。
请不要把这三个中间的任何一个，幻想成是因为对你忠诚。
马云曾经说过：忠诚者往往不能干，能干者往往不忠诚。别拿忠诚说事，员工不干就两件事情：第一、心受委屈；第二、钱没有给到位。
是的，别拿员工忠诚度说事。
忠诚，不是你对员工的要求；忠诚，是员工对企业的打分。
在变革时代，员工不忠诚，是因为你的得分骤降。
不从三个共同体出发，幻想用“员工忠诚度”留住优秀员工，就是吃多了摇头丸，最后药不能停。
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PS：本篇是咱们讲企业招聘、个人求职系列的第3篇文章。后继文章中，陆续、专门还会谈相关问题。
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