刘润对话熊太行：在搞关系上，我就是一个笨小孩
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整理 / 蕉皮
这是刘润公众号的第397篇原创文章
提前完成一天的工作后，倒了杯咖啡，坐在办公桌前，我等到了期待已久的电话。
对方是人际关系的洞察家熊太行，江湖人称熊师傅。我们要进行一次关于“关系和商业”的讨论。
熊师傅是研究人际关系的高手，是我十分欣赏敬佩的关系大神。他在“得到”上的两门课——《关系攻略》和《职场关系课》，我都有订阅。
学习完之后，令我印象最深刻的，就是熊师傅的一身正气。
很多人一谈到“关系”，说着说着就变成了“厚黑学”，教你怎么使坏，搞阴谋。熊师傅的课，不会让人心生排斥，他教的，是摆得上台面的阳谋。
— 0 —
我一直很好奇，熊师傅年纪轻轻，怎么就对人际关系有如此多的洞见？
他告诉我，他从小长在机关大院里，毕业后成了媒体人，从普通记者一直做到了主编，在体制内待过；
他见过的人有些很江湖，有些很学术，也曾经是一名资深的躺枪选手，因为上级领导神仙打架等奇奇怪怪的原因莫名其妙丢掉了工作……
在这个过程里，可谓看尽人间百态。
他引用了一句高尔基的话来形容自己的经历：“我的哲学，都是在皮肉上熬出来的。”
他研究的是关系，我研究的是商业，关系和商业，向来难以割裂，关系是微观的商业世界，商业也是宏观的关系管理。
比如，在职场上打拼奋斗，但那些充满“江湖气”的人总是要欺负你，怎么办？这是职场关系；
比如，一个部门的负责人，一家公司的CEO，想要设计一个好的制度，匹配每个人的责权利，怎么办？这是管理关系；
再比如，在现在的经济背景下，跳槽裁员频繁发生，作为每一个微小又具体的个体，想始终拥有自己的选择权，怎么办？这是个人与世界的关系。
我相信，我跟熊太行这次对于“关系和商业”的讨论，对每个人都格外重要。
我想用几个关键词，与你总结分享我们的这次对话，希望能对你有些帮助和启发。
— 1 —
在搞关系上，我就是个笨小孩
第一个问题，熊师傅就问我：
平常你这么忙，还能把关系搞的这么好，特别想知道润总你对于人际关系的看法。
不愧是人际关系的高手，很会照顾情绪，每一句话都是夸奖和鼓励。
但我的回答，却可能让熊师傅吃了一惊：
我自己几乎是不搞关系的，因为我特别不擅长做这件事情，我觉得自己在这方面就是个笨小孩。
——
2001 年，那是在 18 年前了，我在微软升任为部门主管，第一次成为管理者。
那个时候我就注意到，我和同事们的关系，发生了一些微妙的变化。
因为他们曾经是我的同级，是朋友，是兄弟，现在我突然成为了他们的老板。
没有人明说，但是我从他们的眼里看见了三个字：你变了。
我的脑子完全是蒙的，完全不知道该怎么办，笨拙的我想到一个笨拙的方法：买冰淇淋。
那段时间，我常常下楼买冰淇淋给大家吃，“冰淇淋外交”就是我唯一能做的事情。
我讲这个故事，是想作为一个反例，但熊师傅的回答，同样也让我出乎意料。
熊师傅说，如果能给当时的我一个建议，就是一个冰淇淋搞不定的，那就买两个。
因为买冰淇淋其实是一种释放善意的行为，这不会对同事们造成冒犯。
哪怕是一个新手领导，样子做的有些笨拙，对方也能收到善意。
而且，正因为你的笨拙，对方还可能觉得你这个人很有意思，很真诚，愿意和你合作。如果板着脸摆着领导架子，才是最糟糕的局面。
这么说，看来我当时的做法，还真蒙对了。
——
不过，这么多年过去，那个笨小孩依然没有长大。
创业之后，在搞关系上，我还是只会释放善意，我想，尽量对别人好点吧。
我相信到最后的最后的最后，所有的互相帮助，都是基于都彼此有价值。如果不能帮助别人，那不管交换了多少微信和名片，别人可能都不会帮你，或者是只会碍于面子帮你一次。
我以前还写过一篇文章，在熊师傅面前那是班门弄斧，甚至可能是一种不思进取的表现，因为文章的标题就是《我是不经营人脉的》。
那些能帮到你的人，并不一定是你的人脉；那些你能帮到的人，才是你的人脉。
也许不对，但我确实是这样想的。
不过还好，还好，熊师傅赞成了我的观点。他说很多同学留言，都在问怎样才能找到贵人，而且让贵人来帮扶自己。
熊师傅说，这样想其实是不对的。索取是一件不能重复的事情，哪怕是买面子这种事情，也是难以为继的。
最重要的还是自己身边、身后有一批人。如果一个人在年轻的时候，有意识去输出价值，去维护自己平级甚至比自己稍弱一点的关系，那么在未来才可能会有人来帮助你。
熊师傅的认同，也坚定了我一颗惶惶然的心，既然熊师傅说这样做是对的，那我在未来，就继续当我的笨小孩吧。
— 2 —
自管花开的商业模式
顺着释放善意和输出价值的讨论，我们的话题，逐渐从关系来到了商业。
因为在个人层面上的输出价值，延伸到商业层面，就是一种商业模式，这也是我推崇并且想要努力做到的，我称之为“自管花开的商业模式”。
你可以把自己想象成一朵花，我们只管这朵花开的漂亮，只想着散发自己的光、热和香气。
如果在覆盖范围之内，有人被感染了，那真是幸运，他就有机会成为我们的客户或者合作伙伴了。
我们不愿意拿着手电筒去找客户，也不想着去说服别人，如果发现这个人竟然还要被说服，那就只能证明这朵花散发的光和热还不够。
那没事儿，我继续努力，继续发光发热，争取我的光影有一天能够覆盖到他。
这样的商业模式，就是“自管花开”。
——
而熊师傅，从另一个角度，分析了这种商业模式的可取之处。他和我分享了一个概念，叫利益接合部。
▲ 熊师傅说“接合部”原本是军事术语
公司里每个人的利益，可能和公司本身的利益不一致，会有私心和考量，这中间存在着一条沟，熊师傅称之为“利益接合部”。
我们人和人打交道，公司和公司合作的过程中，大家有时总觉得差了点什么，合作很难达成，往往就是没有满足双方的利益接合部。
很多人一谈到利益接合部，脑海里自然反应出来的，可能就是类似的词语：收买、笼络、贿赂……
熊师傅说，这实际上是下下之选，是不对的。因为这样做有法律风险，而且能被你收买的人，也一定可以被别人收买。
而自管花开，就是说明在收买贿赂这条路之外，还有一条光明正大的路，可以用光和热去感染影响别人，促成合作。
所以，为什么总有人说生意难做，为什么一谈生意就是要索贿，否则他就不开心？为什么一谈生意就是要逼着你喝酒，否则他就不开心？
也许是因为没有真正满足双方的利益接合部。合作的基础，是真的找到对他有价值的事，也是恰好我能做的事。如果没有，就只能用喝酒收钱来弥补中间的这条鸿沟。
就像熊师傅喜欢的《浮士德》一样，浮士德一开始也是想要追求财富和美色，可直到最后才发现，人生真正让他满足的还是去做一点好事。
只有到这个时候，人才真正得到了升华。
用熊师傅的话说，就是把事做好永远比把钱拿到更加重要。
— 3 —
洞察，就是看透“关系”
前面分享，都是偏向于“人际关系”的关系，那么在商业顾问眼里，商业世界的“关系”是怎样的呢？
我和熊师傅说，虽然我不经营人脉，但我重视关系。实际上，关系是商业世界里非常重要的重点。
因为商业世界里的关系，本质上和洞察力有关。
我们说一个人非常具有洞察力，本质上是说他有在复杂事物中抽象出简化模型的能力。
所以建立模型的能力就是洞察力，通过模型验证事实的能力就是洞察力，通过验证过的模型去推演未来的能力就是洞察力。
那，什么又叫做模型？
模型就是要素和它们之间的关系。
我给熊师傅举了一个例子。
大部分人眼中看到的是要素，比如说看到一个女孩坐在台阶上哭。
但是呢，人们不一定能看到背后的关系，不知道她为什么哭。
如果她是一位母亲，那么可能是在家里受委屈了，这是因为家庭的关系；
如果是在公司里被欺负了，那这是因为职场的关系；
如果是做生意亏钱了，那这是因为商业世界的关系。
这个女孩哭，并不是要素本身的问题，而是要素和她周围“关系”互动的结果。
洞察力，就是除了看清楚大家肉眼都能看见的要素之外，还要能看清楚肉眼看不见的，背后的关系。
关系有很多种，模型也有很多个，比如说因果连接、增强回路、调节回路、滞后效应……
这其实就是我的新课《商业洞察力》，想要讲清楚的事情。
半年的时间，得到团队把我虐的死去活来，给我提的文字建议就已经超过两万字，不断打磨这30讲的内容，就是为了讲清楚这一件事情。
因为我相信电影《教父》里说的一句话：
花半秒钟就能看透事物本质的人，注定拥有截然不同的人生。
— 4 —
从关系和管理角度，看懂江湖气
如果说，商业顾问眼里的“关系”感觉还是离得比较远，那我和熊师傅接下来的讨论肯定离你很近。
熊师傅问了我一个非常有趣也很值得思考的问题，和我们每个人息息相关：
润总，你作为一个管理者，你怎样看待关系和管理。
有的同学担心，只研究关系，会不会变得江湖气，只研究管理，会不会变得书生气被人欺负？
你是怎样平衡这两种气质的？
其实这个问题在我看来，最重要的是如何看待关系和管理这两件事情。
管理是说——你这件事情为什么总是做不好？有什么烦心事，我们聊聊？
治理是说，我怎样设计制度让你把事情做好，是怎样匹配责权利的关系。
我个人认为，关系是远大于管理的。只要关系理顺，一切自然发生。
——
我很喜欢举微软食堂的例子，订阅咱们“刘润”公众号的朋友肯定很熟悉。这就是治理大于管理，或者说关系大于管理的好例子。
我在微软上班的时候，公司提供午餐和晚餐。
午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，毕竟不是人人晚上都要加班，所以做午餐的供应商利润更高。
只不过有时候，午餐做的很糟糕……怎么办？
派人和他说不要偷工减料，盯着他好好做？隔一段时间换个大厨？要求他们更新菜谱？
这些办法，微软都没用，而是想出了一个制度——
1. 选 2 家供应商，一家提供午饭、另一家提供晚饭；
2. 每 3 个月做满意度调查，是喜欢午饭还是晚饭？
3. 如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；
4. 如果连续 6 个月，午餐都胜出的话，更换晚饭供应商。
自从这个制度开始实施，那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商……
很快就能提供比原来好得多得多的服务。
所以优秀的领导者，真正研究的都不是管理，而是关系，研究怎样让责权利的匹配。
——
研究好关系并不会有江湖气，如果能认识到关系是一件很正的事情、而不是喝酒聊天拜把子的话……肯定能想明白——
“江湖气”，恰恰是因为没有研究好“关系”。
江湖气是什么？在我看来，江湖气的出现的本质就是拥有了和责任不匹配的权力。
熊师傅也给我举了一个很好的例子。
在以前都市报刚刚兴起的时候，那个时候最红的部门是“发行”，发行部门掌握了卖报纸的权力。
这个部门的收入常常特别高，在这个部门工作的，也经常是在报社里特别有权势的人。
而发行部门的领导以什么人居多呢？熊师傅说，以报社领导的司机居多。
司机是最心腹的人，领导把这样的人放在油水最多位置上，会觉得很安全，也会有很好的利益输送。
熊师傅说，江湖气其实是过去那个计划经济时代留下来的“特色”，因为每个工作的人，或多或少都有特权。
但社会发展到今天，江湖气实际上已经是一种落后的气质。
那对于有些同学来说，有个很重要的问题就是，如果我们就身处在一个还存有江湖气的公司和岗位上，要怎么办？
最好的方法，当然是成为那个制定规则的人，重新理顺关系，做好责权利的匹配。
次之的方法，就是果断离开。
用熊师傅的话说，就是要有职场“零号原则”，给自己搭建一个逃生舱，永远保持逃离一家公司乃至一个行业的能力。
例如根据自己的必要花销准备好一笔离职准备金，比如说三个月的房租。这笔准备金可以给你离开的底气和勇气。
最坏最坏的情况，就是继续待下去，但必须学点防身术，比如说熊师傅的《关系攻略》《职场关系课》，我们不去伤害别人，但不能被别人欺负。
— 5 —
雇佣“态度”，培养“能力”
和熊师傅聊完关系和商业的话题，酣畅淋漓，但双方都觉得不够过瘾。
于是我们又讨论起了身边的小伙伴，分享各自对于个人成长的看法，相信这个话题你也一定很感兴趣。
熊师傅问我：
润总你是怎样挑选下属，尤其是这些比较年轻的小伙伴，有什么心得和建议？
说实话，这个问题我很惭愧，不敢说是心得，只能说是想法吧。相比于其他功成名就的企业家来说，我还只是一个创业 6 年的新手。
在微软工作的时候，我的头衔是微软中国的战略合作总监，我的下属年薪百万，他们非常优秀，我们的知识结构也非常相似，沟通非常容易。
但是当我离开微软自己创业后，就遇到了挑战。
因为我没有能力给出那么多年薪百万的工作，或者说目前创业所创造的价值，还不支持自己用这样的薪酬水平招人。
那我到底要招什么样的人？
在微软那么多年，我特别信仰一句话：
We hire for attitude and train for skill.
我们雇佣态度好的人，然后培养他们的能力。
我有一个同事，1994年的，他加入我们时，大学才刚刚毕业两年，非常年轻。
我很欣赏他的态度，工作的时候充满了激情，我始终相信，激情是改变能力的动力。
我们可以接受能力不足所导致的不够完美的结果，这是培训一个人必须付出的成本，但是我们不能接受一个态度不端正的员工。
We hire for attitude and train for skill，这句话是我在微软 14 年、创业 6 年，20 年以来一直信仰和实践的原则。
——
熊师傅在这个原则的基础上，也对我的观点进行了补充。
他说过去在媒体工作的时候，就很喜欢用那些想往上走的一批人。他们有热情和活力，态度决定一切。
除此之外，熊师傅还特别看重下属做减法的能力。
因为现在事情太多，信息太杂，做减法就特别重要。做减法的能力，就是看待事物优先级的能力，知道什么最重要，抓得住把的牢。
能做减法的人，懂得偷懒的员工，在工作能力和业务理解上都是上上之选。
尽管这种会使巧劲的人，有的时候可能不那么深沉，往往比较跳脱，但只要稍加调教，也能够成长的很好。
这也是熊师傅为什么会说，在个人成长的路上，最好有一个师傅，师徒关系是一种比较稳固的关系，也是利于成长的关系。
最后的话
挂掉和熊师傅的电话，意犹未尽，我能隐约感觉到我们身上的一些共通点。
熊师傅和我说，他很擅长场景记忆，他过往经历过的事情，那一点一点的细节都记录在脑海里，可以随时复原出来。
他就是不断复盘回到过去的某一刻，去读出人际关系中不一样的东西。
而作为一个商业顾问，也需要很强的复原能力，才能回到企业抉择的瞬间，体会那一刻的惊心动魄和生死时速。
这一次对话，也许就是两个记录者出于本能，回忆各自的过往，在关系和商业的话题上找到了一个交点，展开在你的面前。
我很期待下一次和熊师傅的对话，也希望这次对话能给你一些启发。
最后，放上熊师傅的公众号二维码，你可以多了解了解这位非常厉害的关系达人。
-End-
觉得有启发，点个“在看”，转给朋友们
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