查看原文
其他

哪有什么最佳实践:小企业如何学习先进?

刘润 刘润 2020-12-20

▲ 点击上方第二个“刘润”关注公众号

回复“1”抽取签名书


商业洞察 丨作者 / 刘润   整理 /  程志

这是刘润公众号的第1007篇原创文章



前几天,有同学在后台留言说,他们企业学习华为的管理制度,实行严苛考核,末位淘汰。

本想激发员工的狼性,没想到事与愿违,公司内部乱哄哄不说,还有骨干员工想离职。

问我怎么办?

其实,类似问题,不但会发生在这位同学身上,也是很多小企业学习先进会遇到的问题。

那为什么会这样?小企业到底应该如何学习先进?

今天,我们就一起讨论下这个问题,希望对你有所启发。





1.没有人需要1:1的地图


第一,学习先进,不能亦步亦趋,完全照着先进企业的做法去做。很多企业学习别人,他想要的是,先进公司详细的操作手册、流程规范、奖励方案、员工手册,等等。也就是按着先进企业走过的脚印,再走一遍。结果呢?越走越乱,邯郸学步一样。为什么会这样?好比地图,地图当然越精确越好。什么地图最精确?1:1比例的地图。但,没有人需要1:1的地图。因为1:1的地图,不就是脚下的路吗,还要地图干嘛。学习先进也是一样,行业不同,规模不同,千万不要完全照着先进企业的做法去做。





2.不要相信所谓最佳实践。


第二,是因为我们在学习先进的时候,很容易过度解读先进企业。什么意思?因为我们先入为主的认为他们足够先进,所以我们会把他们的一切制度往优秀上去论证。就比如,一些先进企业里,明明是用了几周的权宜之计的管理制度,不明真相的我们也会认为这些都是优秀的制度。然后把它们总结为最佳实践,跟着学习。这就是对先进企业的过度解读。这样学,很容易出问题,会把自己的企业学乱。
— —
10多年前,作为一名微软员工,我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验。那时谷歌、苹果还没起来。我分享完后,掌声特别热烈,纷纷表示醍醐灌顶。说微软这么强大,原来是这样开发软件啊。当时甚至有人问:你们微软的员工都用什么牌子的牙膏?我愣愣地回答:我不知道别人用什么牌子,反正我自己用的是黑人牙膏。这时,我从提问者的眼中看到恍然大悟的神情,好像在说,原来微软员工用的是黑人牙膏啊!怪不得这么厉害!这不是开玩笑,这是真事儿...真事儿...真事儿。这很可笑,牙膏和成功,有因果关系?但他就觉得,微软这么厉害,说什么都是对的。所以,当一家公司如日中天的时候,你觉得它做什么都是对的。每个员工的分享都醍醐灌顶,每种做法都值得细细品味。所以,千万不要相信所谓最佳实践。
— —
阿里前资深副总裁邓康明,也建议企业家不要相信所谓最佳实践。他说,所有的最佳实践,其实都是事后总结。当时产生这个最佳实践的,那个细微的,血肉模糊的场景,是没人能总结出来的。马云听了有人总结阿里成功的经验后说,我们当年,不是这么想的,但我们就做成功了,被你一说,听上去还挺有道理的,是这么来的。所以,学习最佳实践一定要退一步。
去学习这个最佳实践背后的逻辑,以及产生的场景。哪有什么最佳实践。所有的最佳实践,都是事后总结。


3.到底该如何学习先进?


那我们应该如何学习先进?我建议你,要想学习,一定要把先进企业的做法进行提炼,了解他们是在什么情况下,遇到了什么问题,才有这样的做法。所有公司的制度都在变化。创业也好,管理公司也好,其实就是一个不断地遇到问题,然后寻找解决方案的过程。解决方案又会带来新的问题。这时,你再去寻找面对新问题的解决方案。就这样不断往前滚动,循环往复。
— —
就比如,文章刚开始那位同学,提到的他学习华为的末位淘汰。华为对管理岗位实行强制的末位淘汰,即使全优秀也是硬性的,这样才有新的血液循环。那华为为什么要实行这样的制度?因为他要解决全体华为管理人员的意愿问题。一个人能创造多大的价值,它其实取决于两个事情。一个是能力,另一个就是意愿,它们两个是乘数关系。所以,想办法激励员工的意愿,不管是用奖励也好,用压力也好,对提高一个人创造价值都是非常重要的。假设一个人的能力是7,意愿只有5,那么他创造的价值就是35。一个人的能力是6,但是意愿有9,那么他创造的价值就是54。但是如果,你把能力7的那个人的意愿,从5提高到8,那么他创造的价值就从35提到了56。可见,提高意愿有多么重要。于是,华为就通过末位淘汰,淘汰那些意愿可能只有5的人,然后留下意愿比较高的人。
— —
可进华为的人已经足够优秀,意愿足够高了。为什么还要硬性实行末位淘汰?这就要提到华为的以奋斗者为本。什么叫以奋斗者为本?首先把奋斗者给挑出来,然后在他们身后放只老虎,这只老虎会吃掉跑的最慢的那位奋斗者,所以,他们会拼命奔跑。这是以奋斗者为本的逻辑。强制末位淘汰是什么?就是那只吃人的老虎。假设有10个很优秀的人一起往前跑,他们本来能创造100的价值。但是,如果把这只老虎放到他们后面,就不一样了。为了不被老虎吃掉,他们会更加拼命奔跑,最终,很有可能创造出300的价值。这是以奋斗者为本。
— —
这时,有些老板可能会说,
如果激发员工意愿需要淘汰员工,那我们可能没办法学。我们一个萝卜一个坑,不能像华为那样淘汰人的。毕竟我们在市场上能找到一个合适的人都不容易。如果再给压力,威胁淘汰员工,员工肯定不干了。


所以,华为的这种做法是有前提的:要你的战略足够大,是一家非常赚钱,并非常乐意分钱的公司。华为确实实行强制末位淘汰,但是同样的,华为可以给应届博士生200万年薪,创始人任正非股权不到1%。简单地说,华为选择了正确的战略,让华为可以赚很多钱;而华为又舍得把赚来的钱分给这些奋斗者。这是华为实行这样制度的前提。没有华为这个前提,就不要学习华为的末位淘汰制。


最后的话
所以说,很多先进企业的制度都是为了解决当时问题的一个解决方案。所有公司的制度都在变化。遇到问题,找到解决方案,解决方案制造出新的问题,再找新的解决方案,如此循环反复。那么到底应该如何学华为,如何学习先进呢?就像看地图一样,尽量抽象,比例尺小一点。不要先入为主的认为先进企业的做法就是对的,把任何先进企业的做法都往优秀上面去解读。仔细思考下华为这些制度背后是在解决什么问题,你是否也遇到了这个问题,如果有,对你来说有没有更好解决这个问题的办法。如果还没有遇到这些问题,那么就把这些问题列在问题清单上,等到将来有一天,你的企业也遇到了相关的问题。你就有据可查,打开清单一看,说,“哦,原来华为遇到这样问题,是用这种办法解决的”。所以,哪有什么最佳实践,所有的最佳实践都是事后总结;哪有什么最优路径,还不都是遇到问题后的解决方案。

推荐阅读:

《马云最近有点烦.....》





 花半秒钟就看透事物本质的人,
  和花一辈子都看不清的人,
  注定是截然不同的命运。


长按二维码关注,和100万读者一起

洞察商业本质


▲ 长按关注刘润,洞察商业本质



品牌推广 培训合作 | 商业咨询 | 润米商城 | 转载开白

请在公众号后台回复  合作 


长按识别下方二维码,和17000位岛民一起

把别人的顿悟,变成你的基本功

Modified on

    您可能也对以下帖子感兴趣

    文章有问题?点此查看未经处理的缓存