贝索斯谈“组织标准”：永远保持Day one心态
华映有话说：
今天分享的内容是亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）关于“亚马逊的组织如何保持高标准”的实践心得，节取自贝索斯2018年的致股东信。
作为全球最大的电子商务公司，亚马逊的成功无疑是值得中国其他的企业学习的。贝索斯对于如何保持高标准的思考，是他经营哲学里非常精彩的一段缩影，这也是亚马逊在经营过程中花了数十亿美金“学费”的实践后才得出的心得。
华映在与创业者同行的过程中，将始终坚守高标准，保持Day one心态，在不断变化的挑战和机遇中持续前进，希望这篇文字对你也有所启发。
以下，enjoy：
致我们的股东:
美国顾客满意度指数（ACSI, American Customer Satisfaction Index）最近公布的年度调查结果显示，亚马逊连续八年被消费者评为第一名。英国类似的指数——由客户服务协会（Institute of Customer Service）发布的英国顾客满意度指数（The U.K. Customer Satisfaction index）显示，亚马逊英国公司连续五次排名第一。此外，领英对美国职场人最向往的公司进行了排名，亚马逊在2018年顶尖公司榜单上也位列第一。就在几周前，美国权威民调机构哈里斯民意调查（Harris Poll）发布了年度声誉商数（Reputation Quotient）排行榜，有超过2.5万名消费者参与，涵盖了从工作环境、社会责任感到产品和服务等一系列广泛的指标，亚马逊连续三年排名第一。
衷心祝贺现在56万名亚马逊员工，感谢你们始终秉持着顾客至上、保持创新、追求卓越的理念辛勤工作。我还要代表世界各地的亚马逊人，向亚马逊的顾客表示衷心的感谢。看到你们在这些调查中的反馈，我们倍感振奋。
我很喜欢顾客的一个特点，就是他们永不满足。他们的期望不是一成不变的，而是不断增长的。
这是人的本性。人类之所以能从采集狩猎时代发展至今，就是因为我们总是不满足于现状。
人们总是渴求更好的方式，昨天的“哇”很快就变成了今天的“普通”。我发现这种改进周期变得比以往任何时候都快。这可能是因为顾客现在更容易获得更多的信息，只要短短几秒钟，在手机上轻点几下，就可以浏览评价，比较多个零售商的价格，看看商品是否有货，以及确认多久能发货或者多久可以收到等等。这些都是零售行业的例子，但我感觉到，这种顾客主权现象正广泛出现在各行各业，不止是亚马逊所处的行业。
在这个世界，你不能安于现状，因为顾客不会买账。
如何达到顾客不断增长的期望？解决这个问题，没有单一的方法，必须结合多种。但是，高标准（广泛应用并落实到各个细节的高标准）肯定是一种重要的方法。多年来，为了满足顾客的高期望，我们取得过一些成功。一路走来，也经历过价值数十亿美元的失败。以这些经验为基础，我想和大家分享目前我们所学到的，如何在一个组织内部保持高标准。
内在固有还是可教可学？
首先，谈一个基本的问题：高标准是内在固有的还是可教可学的？如果你把我带进你的篮球队，你可以教我很多东西，但你没法教我长高。那么，我们要把“高标准”人才作为首选吗？如果是这样的话，那这封信谈的应该是招聘。但我不这么认为，我相信高标准是可教的。事实上，人们通过接触高标准就能很好地学习它。
高标准是会传染的。把一个新人带到高标准的团队中，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准盛行，这些标准也会迅速传播。尽管接触高标准团队就能很好地学习高标准，但我相信，阐明高标准的一些核心原则能让人加快学习速度。这些原则即是我在这封信中所想分享的。
我来举两个例子。一个是身边的小故事，但它清楚地说明了知道“度”的重要性，另一个是亚马逊常出现的真实例子。
例子一：完美倒立
我的一个好朋友最近决定学习做完美的徒手倒立。不靠墙，也不是只坚持几秒钟的，是那种能在Instagram分享并获得好评的。刚开始，她在瑜伽会所里参加了一个徒手倒立培训班，但是练习了一段时间后却没有达到她想要的效果。于是，她雇了一个倒立教练。是的，我知道你可能会觉得没必要，但她的确就是这么做的。第一节课上，教练就给了她一些很好的建议。他说，“大多数人认为，如果他们努力的话，应该能在大约两周内学会徒手倒立。实际上，掌握这项技能需要六个月的日常练习。如果你认为自己能在两周内掌握，那你的结果就是放弃。”
对达到高标准要付出的“度”（通常是隐藏的或未讨论到的）产生不切实际的看法，会扼杀高标准。
为了自己达到高标准，或作为团队的一员达到高标准，你需要有合理的看法，主动传达实际的观点，判断做成一件事会有多难——这位教练就很明白其中的道理。
例子二：六页备忘录
在亚马逊，我们不做PPT或任何其他幻灯片性质的展示。相反，我们会编写六页叙述条理的备忘录。每次会议开始时，我们都会在一个类似“自习室”的地方默读备忘录。不出所料，这些备忘录的质量千差万别。有些备忘录能清晰地表达观点，想法绝妙，思维缜密，为高质量的讨论奠定了基础。但有些备忘录却糟糕至极。
在倒立的例子中，我们能很容易判断出何为高标准。列出倒立动作的详细要求并不难，你要么照着做，要么不做。但写备忘录不一样，一份优秀的备忘录和一份普通备忘录之间的差别很大，要列出一份优秀备忘录的详细要求很难。不过，我发现，很多时候读者对优秀备忘录都有相似的反应，他们一眼就能看出来这是一份优秀的备忘录。即使优秀的标准不能一一罗列出来，它仍是真实存在的。
这是我们总结出来的：通常，一个备忘录不优秀不是因为作者没有意识到高标准是什么样的，而是对“度”产生了错误的预估：他们错误地认为一个高标准的六页备忘录可以在一两天甚至几个小时内完成，其实这可能需要一星期或更长的时间！就好比他们想在两周内学会完美倒立，而我们也没有正确地引导他们。高标准的备忘录需要反复撰写修改，分享给可以帮你完善的同事，之后搁置几天，以全新的思路再次编辑。这些工作根本不可能在一两天内完成。
这里关键是，你只需要告诉他们所需的“度”，就能达到你想要的结果——写一份高标准的备忘录可能需要一周甚至更长的时间。
除了能判断高标准和对达到高标准所需的“度”有实际的期望，还需要考虑技能吗？是不是只有成为一个经验丰富的作家，才能写出一份顶级的优秀备忘录呢？技能是另一个必需的要素吗？
在我看来，并非如此，至少对团队中的个人来说不是必须的。就好比橄榄球教练不需要会投球，电影导演也不需要会表演，但他们都需要能判断出这些事情的高标准是什么样的，需要教给别人对“度”有合理预期。
即使在六页备忘录的例子中，也是一样的，团队合作十分重要。团队中需要有人掌握这种技能，但不一定非得是你。（顺便提一句，按照亚马逊的传统，作者的名字永远不会出现在备忘录上，因为备忘录是属于整个团队的。）
创建高标准文化所付出的努力是值得的，而且带来了很多好处。当然，最明显的就是，你会为顾客打造更好的产品和服务——这就足够了！还有不那么明显的一点：人们被高标准所吸引，会有助于企业招聘和留住人才。更微妙的是：高标准文化是所有“无形”但至关重要的工作的保护伞。每个公司都有这样的工作。没有人知道这种工作，做的时候也没有人看见。在高标准文化下，做好这种工作本身就是一种回报——这是成为专业人士的一部分。
保护着公司里所有“无形”但至关重要的工作，这些工作每家公司都有。我指的是那些没人看到的工作，这些工作是在没有人关注的情况下完成的。在一个高标准的文化中，做好工作本身就是一种奖励——这是成为专业人士的一部分。
最后，高标准很有趣！一旦你尝到了高标准的甜头，就再也回不去了。
所以，高标准的四个要素是：高标准是可教的、高标准特定于领域、必须能判断何为高标准、必须正确预估所需的“度”。
对我们来说，这些要素体现在各个层次的细节中。从编写备忘录到撰写全新、无误的商业计划。我们希望这些要素能帮助到你。
今年是我们发布第一封致股东信的20周年，我们的核心价值观和做法都始终如一。我们继续立志成为全球最以客户为中心的公司，我们认识到这不是一个简单的挑战。
我们知道，我们还有很多地方可以做得更好，我们会在未来的许多挑战和机遇中获得巨大的能量。
非常感谢每一位客户，感谢让我们为您服务，感谢股东的支持，还要感谢世界各地亚马逊人的聪明才智、热情和高标准。
同往常一样，我附上我们1997年原始信件的副本。我们一如第一天。