孙金云：中小企业对数字化转型要冷静，不要把所有成本押注于“热词”

导读：

突如其来的疫情将如何改变世界格局？复旦大学管理学院企业管理系副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任孙金云表示，这次疫情是一个催化剂，使原本面临经济周期下行的节点可能提前到来了。如何穿越经济周期，他阐述了近期的观察与思考，他发现，中小企业家对疫情的认知走过了三个阶段，分别是惊恐、麻木和信心持续衰减阶段。

来源 | 老孙漫话 ID：（laosunmanhua）

文 | 孙金云

孙金云：中小企业对数字化转型要冷静，不要把所有成本押注于“热词”

2020年新冠肺炎疫情肆虐全球，世界经济陷入停摆。这是一场史无前例的全球危机，全球经济正面临着需求供给双重冲击，任何经济体都难以独善其身。值此变局关键时刻，凤凰网财经联合上海交通大学上海高级金融学院、北京大学国家发展研究院举办了以“全球经济与决策选择”为主题的“凤凰网超级财经周”线上交流，邀请政商学企界嘉宾通过线上形式解析全球经济面临的机遇与挑战。

孙金云表示，疫情中，那些更加有韧性的企业可能会获得更好的生存能力。有韧性的企业需具备三个组成要素，一是对危机有充分的认知，二是在一的基础上果断采取相应行动，三是有了行动后企业信心的恢复。

孙金云给中小企业提了三个建议，第一是平衡发展与安全之间的关系，第二是注重内生性的发展，第三是把以往认知的固化组织边界和组织内部的职能构成变为具备一定弹性的韧性组织构成。

除此之外，孙金云还表达了对当下的一些担忧。孙金云表示，中小企业要对数字化转型保持冷静，在遇到了经济下行、生存堪忧的时候，中小企业要量力而行、循序渐进，不可以孤注一掷，不该把所有的资金、时间、成本、精力全部投到存在一定风险的热词上。另外，对于政府补助和短期投机不要形成依赖心理。

以下为发言实录：

前面我也听了几位专家的发言，我的研究聚焦于中小企业战略，所以偏微观。我以下的内容更多讲给那些中小企业家听，对于他们来说，该如何去面对这次疫情。

我们在疫情发生以后密集地做了几轮调查，前前后后大概访谈调研的企业有500多家，目前最后一轮还在进行当中。通过调查我们有一些发现：

第一，怎么看待这次疫情对企业在战略层面形成的影响。首先不管是宏观经济也好，企业发展也好，都会有一个周期律的体现。任何事物的发展，总是会有一个生命周期，这次疫情无非是一个催化剂，使原本面临经济周期下行的节点可能提前到来了。但是企业都希望能够做到永续经营，打造一个百年老店，所以企业家得借助这个机会去思考，用什么样的方法或能力，能够穿透经济周期。当大家都在迎接风口的时候，谁能够提前思考，风口没有了，怎么穿透经济周期？

我们在调研当中明确地发现了这样一个规律，中小企业家对于这次疫情的认知，可以简单地分为疫情前、疫情中和疫情后三个阶段，对于不确定性的担心和害怕，走过了这样三个阶段。

第一个阶段就是惊恐阶段，有点像伽马曲线，首先是急剧地攀升，疫情突然快速爆发，交通也阻断了，大家都非常的惊恐，不知道这个疫情到底会带来多大的影响。那个阶段，企业家的信心跌到最低。

紧接着是有了一个麻木的阶段，发现好像也不过是这样，好像还可以短暂地有一些生意、维持一定的开工率等，这是经历一个快速下行的麻木阶段，这时候企业家的信心开始恢复了。可是随着疫情在全球蔓延，发现对疫情的预判不再是两三个月的短时期，而是一年甚至更长时间的长周期，这个时候他们的信心又开始经历持续的衰减。这种时候，可能需要找到一些企业家的做法，能够在这个过程当中始终能经得起风浪。这是我要讲的第二点，哪个类别的企业更能够在这个疫情当中获得更好的生存能力？可能是那些更加有韧性的企业。

我们在分析当中发现，企业家的韧性或者由企业家带来的组织的韧性由三个部分组成：

1、对危机的认知

就是怎么去认识这个外在的危机，它是怎么组成的，它到底过程有多长，会带来什么样的打击。我们发现在早期的时候，对这个危机的认知越感觉到严重，越觉得这场危机会带来巨大打击，这样的企业家越会首先采取行动。所以当充分认知到了危机的严重性以后，就会促使企业家去采取行动面对，所谓知耻而后勇，或者置之死地而后生。

2、采取什么样的行动

这个行动要精准，要快，要有可行性，能够缓解当下的生存危机，能够把原本只能支撑三个月的生命周期的有限现金流，能够拉长到五、六个月，这样的行动非常重要。所以韧性的第二个阶段是果断地采取相应行动。

当采取了行动，马上见到效果，这样的组织首先能够带来组织经营信心的恢复，因为所有员工都看到领导人带领大家采取行动见到效果了，自己比其他企业强，即使有危机，也有理由比其它企业有更强的经营体系。所以韧性可能是对抗经济周期下行过程中，能够让组织带来复原率的非常重要的内在核心。

3、对于这些企业可以采取哪些具体的决策

既然要穿透大的经济周期，那应该采取什么样具体的对策？也有这样几个建议：

第一个建议，首先作为一个组织，任何时候都得去平衡发展与安全之间的关系。当经济上行到处都是机会的时候，所有人都在想如何去抓住发展的机会，高歌猛进、提高杠杆、抢占地盘，这是几乎绝大部分的企业家都会采取的思路。那时候告诉他这样很危险，大家都不会理，因为大家都认为现在离危险还很远，天塌下来砸个儿高的，但实际上天塌下来不管个高个矮个都会被砸到。所以这种情况下，经济上行时经济决策不能只看发展，还要兼顾安全。从穿透周期律的角度来说，企业的一把手掌舵人，必须能够兼顾到组织发展和安全之间的关系。

第二，应该更加注重内生性的发展，而不简单是外延性的发展。以往过去的许多中小企业太过于注重外延性的发展。怎么叫外延性的发展，即从一个产品变成五个产品，从一个省市的覆盖率扩大到十个省市的覆盖率，然后增长出口，这些都是外延性的发展。有没有人关注到产品升级、利润率提高、市场份额提高、竞争优势提升等内生性的发展？内生性的发展在遇到经济下行时，能够给组织带来更大的抗风险的能力。

第三，如何去把以往认知的固化组织边界和组织内部的职能构成，变为具备一定弹性的韧性组织构成。是不是可以有兼职的员工团队、有一部分外包，是不是可以把组织内部的价值链转变为组织和组织之间的，小企业捆在一起的内在的合作过程，这些都可以打破原有的组织边界，提高组织本身的弹性来应对危机。

- 孙金云 -

复旦大学管理学院副教授

复旦青年创业家教育与研究发展中心主任

复旦大学EMBA《战略管理》授课教授

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