十年创业老兵如何玩转企业市场「铁人三项」：销售、服务、产品

  撰稿  |  杨泽华

  制图  |  王思程

腾讯、阿里巴巴等巨头入场，产业互联网成为热点。不过，相比消费互联网的发达、便利，中国产业互联网还停留在「线上化」这一初级阶段，很多传统的企业服务领域仍然依靠「加人手」这一低效的方式来解决问题。

低效，意味着这是互联网创业者的巨大机遇。但是，和消费互联网不一样的是，这不是一个依靠产品就能包打天下的世界。水深，慎入。

51社保创始人兼CEO余清泉，在社保这一领域摸爬滚打了18年，2014年创立51社保，试图通过线上化提升行业效率。5年时间，让余清泉积累了不少经验教训，最深刻的、最本质的就是：

「做企业服务，我们叫铁人三项，销售、服务、产品（缺一不可），如果你的销售不行，你活都活不下来。有的产品出身的创业者，在产品上很用心，但另外两块是明显短板。」

▲51社保创始人兼CEO 余清泉 

传统模式下，社保代理提升效率的方式很简单：之前公司需要雇一个人来跑社保，外包给代理机构后，代理机构用一个人可以帮十家公司办社保，效率就提升了。

然而，服务的同质化程度高，导致市场的集中度很低。在2014年以前，余清泉一直认为社保代理行业是一片红海。

FESCO、易才等大型机构外，地方性、小规模的从业机构会以街边店的形式聚集在当地社保局附近。因为业务门槛低，大部分人力资源服务机构都会提供社保代理服务。HRoot报告显示，2017年中国人力资源服务机构有2.5万家，而据51社保观察，实际数据可能会达到数十万家。

2014年，社保代理行业出现了变局。「双创」的火热导致小微企业数量激增，而新一代创业者对于外包服务的接受程度更高，原本是红海的行业中出现了新的蓝海。

更为重要的是，余清泉发现，传统模式下的社保代理业务，效率依然存在提升的空间，公共服务系统线上化水平的提升为社保代理的互联网化提供了可能。

在这样的背景下，余清泉创立了51社保。

截至目前，51社保已经在全国109个城市设立了直营服务团队，服务企业3万余家，代理员工数量超过100万人。

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-销售-

对产业互联网企业来说，销售是生存的命脉。有了这个前提，才有可能去谈产品和服务。

51社保在成立初期选择以小微企业为主要服务对象。哪里有创业者聚集，哪里就是优质的获客渠道，早年51社保最直接的销售方式就是在线下刷孵化器。

小微企业使用社保代理公司主要是出于成本、效率的考量。而大中型企业更大的痛点来自地域之间的差异，中国每个省社保政策都不相同，在北京有十年经验的社保专家，到了上海依旧不知道该怎么办。

随着直营城市的拓展，51社保逐步具备了全国性的服务能力，这让他们能够承接大中型客户的需求。因此他们的业务也开始延伸至服务大中型企业。

企业服务公司通常存在「跨越规模大小」的痛点。例如，企业在规模比较小的时候会选择外部的代理记账公司负责记账报税，当发展到一定规模后就不再需要代理记账服务，自行招募会计记账。

余清泉将企业服务行业从内部、外部和偏管理、偏流程两个维度划分（如下图），社保代理业务处于外部、偏流程的象限。

通常外部、偏流程的业务跨越规模大小的能力更强。一方面，业务受限于外部，社保办理受制于公共服务机构，无论企业规模大小必须按照政策规定的方式执行；另一方面，偏流程的业务标准化程度更高，面向不同规模的企业操作差异也就更小。

51社保曾经做过调研，企业在选择社保代理服务的时候，首要考虑的因素是价格，其次是服务的响应速度和准确度。

开始社保代理后，51社保做的第一件事就是将价格标准化，依照代理员工的数量收费，统一定为19.9元/人/月。

51社保联合创始人兼CGO（首席增长官）张轶介绍，当时团队的想法是，设定一个价格让传统社保代理公司没有办法跟进。传统社保代理公司服务的边际成本为20-25元/人/月，而当时51社保服务一个人的边际成本是18-19元/月，团队预计随着系统的开发，边际成本仍旧有大幅下降的空间。

至今面对不同规模的客户，51社保都维持着19.9元/人的价格水平。面向大客户投标时，很多公司会在第一轮报一个相对高一些的价格，到了第二轮再将价格下调以显示诚意。价格不透明原本是这个行业的惯例，有客户看到51社保的报价还会问张轶：「你们的价格怎么和官网上标的一样？」

销售冲到前线之前，首先要弄清楚主攻的KP（key person，指对销售结果起到关键作用的人）是谁。

拓展小微企业时，KP是公司的老板；而面对大中型客户，KP就变成了企业的HR。

这是因为社保代理具有一定的专业性，先对HR将业务优势介绍清楚，后者可以充当销售人员和老板之间背景知识的缓冲。

另一个重要的原因是，销售人员面对老板讲的是「替代HR节约成本」，面对HR说的则是「我来帮你升职加薪」，而最终落地时需要HR的协助，这就决定了表达的逻辑只能是后者。

确定了KP后，一切营销活动都紧密围绕着HR群体的特征展开。HR中70%-80%是女性，因此团队在办活动时会送一些口红、面膜等产品。

HR还有一个特点，很爱学习。因为他们在公司内部缺少传承性的学习机会，知识的获取更多要通过外部交流。从这个角度出发，51社保内容运营和活动运营两手抓，出版社保相关的书籍和调研白皮书，同时在线下组织面向HR群体的培训活动。

余清泉有过做培训的经历，组织线下会议是51社保的强项，也是公司比较重视的营销渠道。张轶解释，HR本身是喜欢沟通的群体，多数人更愿意通过线下与专家互动获得知识。

线下活动以及线上推广所获得的销售线索需要交给销售人员进一步跟进。目前由公司提供的销售线索能占到总数的30%-40%，剩下的部分需要销售自己开拓。

销售自主开拓的方式主要是电销。51社保销售主管崔焕玉告诉新经济100人，51社保的销售在打电话时，面前都会放着一个本或者一张纸，用于记录客户在电话中提到的各类信息。

公司要求每名销售每个月的电话时长不低于15小时。10人以下规模的客户可以通过电话确认意向，直接在网上签约，大中型客户则需要销售上门拜访。

2

-服务-

在产业互联网业务中，服务的质量决定了客户的留存，从而直接影响到客户生命周期价值乃至于公司的财务模型。而提高服务质量没有捷径，唯一的秘诀就是做重。

社保代理服务可以划分为沟通和交付两个环节，51社保最先改变的是沟通环节的效率。

在沟通环节，传统服务机构是靠人工通过电话、邮件与客户对接。51社保成立之初，团队一面着手研发系统，一面先通过传统模式开展服务。尝试两个月后，团队得出结论，一旦客户数量超过100家，传统模式就会出现各种问题。

那段时间在51社保办公室经常出现的场景是，正跟客户通着电话，说着要增员（指增加新参保人员）10人，旁边另一台电话响起来，等接完第二通电话，已经想不起前一通电话里要处理的事情。

51社保联合创始人兼COO胡万军向新经济100人介绍，传统的社保代理公司将90%的时间投入在了沟通环节上。以增员为例，客户将10个人的名单用Excel表格发过来，在机构这边需要有专人进行核对，身份证号是否标准，缴纳社保的基数是不是高于政策规定的最低基数等等。

在互联网背景的人眼中，这些环节显然是可以被机器替代的。51社保的第一版系统，将人工沟通客户需求改为在线上提交服务单，类似在电商网站上下订单。

▲51社保服务单

这时创始团队决定，所有客户必须使用51社保的系统。决策一出来，销售经常会抱怨，说客户不愿意用系统，操作太难了，客户就想要人工对接。对这样的客户，51社保坚决拒绝合作。

「那是一个很关键的决策。」余清泉说。至今「不用系统的不合作」依旧是销售团队的三条红线之一，另外两条红线分别是「要回扣的不合作」和「超过直营城市范围不合作」。

第三条红线来自51社保发展历程中另一个关键决策。

成立初期，51社保面向的客户以小微企业为主。互联网创业热潮让51社保也享受着风口的红利。

2015年上半年，51社保的客户中每周都有两三家宣布获得融资。伴随而来的就是大规模招聘，通过51社保代理的员工人数快速增长。

正是在这个阶段，一家分期电商平台找到余清泉，说他们要扩张到80个城市。「当时我们一听疯了，我们肯定没有那个服务能力。」

彼时51社保的业务范围仅限于北京，余清泉还是决定把需求承接下来。「当时的感觉是，哪怕我贴钱做，把客户维护住也可以。」

于是，51社保将需求转包给了一家有全国性服务能力的传统机构。他们没有想到的是，这家传统机构拿到需求后，也是向下层层转包，最后究竟是谁提供的服务都很难弄清楚。

结果是余清泉被搞得焦头烂额。客户说A城市某个人的社保漏掉了，余清泉去找那家传统机构，对方用了一周时间才将问题查清楚，告诉余清泉确实是漏掉了。这个人终于查清楚了，客户又找过来，说B城市另一个人也有问题……

因为这件事，余清泉开始思考，以前服务商都是层层转包的模式，他的价值不过是搭建了一个全国性的服务网络，反而增加了成本，并且特别容易出错。

「必须要搞直营。」2015年，51社保开出了第一批19个直营城市。

从那时起，余清泉就特别关注京东，事后他总结，做重都是被逼的。「现在这个行业如果不这么做，你解决不了后面的问题。」

服务的交付就是之后不断完善的环节之一。传统的社保代理通常是「一条龙」的服务模式，一家客户签下来之后由专人对接，以后他的全部需求都由这个人负责处理。

在51社保，公司会将客户需求拆分，按照业务类型进行分工。

公司在北京的交付主管王姝迪告诉新经济100人，她将团队分为常规组和外勤组，前者负责在公司辅助系统进行操作，后者则负责需要跑去窗口办理的业务。

与王姝迪平行的还有另外两个团队，一个负责员工福利报销包括医疗保险、生育保险等相关报销业务，另一个团队则主要负责处理特殊咨询的服务单，涉及到明细定制、公积金提取、信息变更等模块的操作。

在做培训时余清泉发现，企业内部负责办理社保的员工，往往职业生命周期很短。

他培训的HR通常在两三年之后就不再做社保了。因为社保办理属于日常的基础工作，多数企业需要的只是一个跑腿办事的专员。大部分人成就感最强的时候，通常是刚刚学会的时候，等被提到主管之后，会再招一个新人来负责社保，将自己从事务性工作中解放出来。

如今51社保对交付团队的管理，同样无法回避这样的问题。负责管理交付团队的SSC（共享服务中心）总监杨守国介绍，交付团队分工比较细，员工在同一个岗位专注做了三到六个月后，会给他们提供轮岗的机会。

这样做既保持了员工的新鲜感、成就感，同时让公司在一个细分业务上预备有至少两名熟悉的员工。因为交付团队女员工比较多，在有人休婚假、产假的时候也能够保证业务平稳开展。

3

-产品-

做重并不等于一味地投入，同时需要靠技术来提高效率，归根结底，产业互联网的核心依然是技术驱动。

如今，51社保服务一个员工的边际成本相比成立之初已经降低了60%-70%，这是系统在业务中起到的价值。

「说实话，我们做到今天这个系统真的也就60分，我不是谦虚，因为这个事太复杂了。」张轶告诉新经济100人。他曾在拉手网和嘀嗒团（现滴答出行）担任产品总监，在51社保成立之初，张轶负责产品工作。

目前在北上广深等一线城市，90%的服务单可以通过RPA自动化机器人完成，人工主要负责需要解答咨询以及跑去社保局线下窗口办理的业务。RPA意为机器人流程自动化，可以简单理解为借助一些能够自动执行的脚本模拟人工在社保局官网上操作。

自动化办理业务，就意味着所有的数据必须完全正确，这就要求有一个强大的计费系统。

张轶解释道：「每个城市都不一样，而且社保是一套系统，公积金是另一套系统。如果有100个城市，我们相当于是在200套系统上面做了一层壳，用户看的都是一样，但是下面是200套不同的系统。」

比如各地的账期存在差异，北京是每月20日之前缴纳上个月的社保费，武汉则是在每月月初扣除当月的社保费。再比如，户口类型分城镇和农村，在部分地区二者缴纳失业保险的比例就不一样。最为极端的例子是，小数点后保留一位小数，在北京依照四舍五入的原则向上或向下取整，在上海则是无论大小一律向上取整。

2015年9月，杨守国加入51社保后就开始着手整理计费规则。

把不同城市的规则搞清楚不是一件容易的事。最直接的办法是询问当地的社保代理公司，但是信息不一定准确；此外可以查询社保局的网站；在一些三线城市可能社保局还没有官网，或者官网久未更新，这时就需要拨打当地社保局的电话或者出差跑去窗口询问。

最开始杨守国和团队将计费规则写在Excel表中计算，哪个城市的规则成熟了，就放到系统上。最初错误率会达到10%-20%，需要团队反复调整，现在这一比例已经降至0.2%上下。

自动化的另一个前提条件是实现对社保UKEY的集中管理。每家公司有一个专属的社保UKEY，类似于网银的U盾，在登录社保局官网时需要先将UKEY插入电脑的USB接口。如果不能实现集中管理，在操作不同公司时需要不停地插拔UKEY。

为此，51社保研发了相应的硬件产品，内部称之为「UKEY神器」，可以将多个UKEY插在一个「UKEY神器」上，与51社保的自动化系统连接。

▲UKEY神器

51社保技术副总裁丁学介绍，「UKEY神器」自2015年年中就开始研发，花费了两三年的时间才正式投入使用。整个过程需要团队自己设计电路板、设计硬件，然后去找工厂做，而硬件研发都会存在稳定性的问题，需要反复迭代。

「软件可以快速迭代，硬件的话你发现问题之后要重新设计电路，重新打板、重新生产，一个周期三个月就过去了，所以硬件随便迭代几次可能好几年就没有了。」丁学说。

51社保的三位联合创始人中，不仅胡万军、张轶是互联网背景。余清泉在做了18年社保的同时，也相当于做了18年的互联网。

杨守国是余清泉大学时的同班同学。他告诉新经济100人，两个人读大学时电脑还未普及，中国青年政治学院是文科院校没有编程课，余清泉就到图书馆借来编程的书自学，写网站代码。

2007年，余清泉利用业余时间创办了「我要社保网」论坛，也是余清泉自己搭建的Discuz（一套通用的社区论坛软件系统）系统。这个51社保网的前身用三年时间积累了20万用户。

正是这样的基因决定了公司对技术的重视程度。张轶告诉新经济100人，有的同行和51社保几乎同一时间起步，但是因为没有坚持推进业务互联网化，导致系统没有做起来，最终模式又回归了传统人力资源公司。

「你要知道这个产品很难做的，我觉得这是得我职业生涯中做得最差的一个产品。」张轶说，「但是有一点，我们不会因为事情难就不推了，因为我们相信这个是未来。」

（头图来源：海洛创意）

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