蔚来裁员3000人！你想知道的几个事…

今年6月份，财经杂志一份文章《蔚来为何不裁员》，采访了蔚来老板李斌。

当组织膨胀过快，人效降低，削减人员是多数公司降本增效的手段，效果立竿见影。

李斌当时说，“我们不裁员，不是一提效率就要减人。我们还是希望现有团队能够有更多产出，有些产出今年可以看到，有一些产出明年可以看到。”

然而，李斌昨天发内部通告：

李斌宣布，蔚来在今年11月，减少10%左右的岗位，还说这是“不得不做的艰难决定。”   

老板们的言辞，此一时彼一时。

蔚来裁员的原因是什么？

李斌在邮件提到两个原因，一是外部不确定，未来两年市场竞争会非常激烈，二这是蔚来改进机会，现在要重点事项优先、组织优化和降本提效。

2024-2025，能确定的是，小米和华为，真正杀了进来，新能源汽车赛道变得特别拥挤；不确定的是，赛道那么挤，难免有人掉队，只是不知道谁先掉队。

其实，蔚来的裁员还是有迹可循的。

2022年11月25日，李斌在上海蔚来，发表公司成立8周年的内部讲话，主题是“不忘初心，砥砺前行。”

李斌讲到蔚来面对的五大挑战：疫情、国际局势、经济环境、原材料价格上涨、竞争。解决方法是：有耐心、有信心、不忘初心、提升体系化效率；坚决投入研发，坚决进入更多国家的市场。

李斌还提出了一个明确的目标：2024年实现盈亏平衡。

蔚来到底要裁多少人？

很多媒体报道蔚来裁员2600多人，是按照22年年底，蔚来对外披露的员工总数（26763人）换算。

我们整理过新势力各公司的员工与薪酬数据，以下是蔚来21-22员工数据:

进入2023年，根据李斌内部讲话，以及蔚来持续10个月招聘，23年，蔚来妥妥的突破3万人。

因此，蔚来这一波裁员保守也是3000人。

精确的裁员数字不太好统计，特别是一个快速发展的公司，因为离开公司的人包括：有的是被挖角、有的是主动跳槽、有人因伤病休，有人绩效太差被劝退，还有转包给第三方……等等。

总之，有人的地方就有人情世故。

比如说，今年4月，蔚来在发年终奖后，其数字化平台主动和被动离职员工将近300人。

哪些部门裁人最多，受最大的影响？

蔚来创立之初，有三大核心部门：用户与服务、业务管理与支持、产品技术与工业化。

后来，确立为五大业务集群：用户与服务体验集群、产品设计与研发集群、工业化集群、管理与支持集群、创新化集群。

下图是21年底蔚来的员工分布情况:

用户与服务体验集群目前人数最多，包括蔚来40 多个区域公司、充换电业务，服务平台、精品商城等，占公司人数50算%，至少也是15000人。负责这个业务集群的是蔚来二号位秦力洪。

因此，看员工人数，用户与服务体验集群可能受到明显影响，减人=减流程、减岗位，组织提效最佳。

但是，从花钱能力来看，产品研发、工业化、管理支持等后端部门，减人=减投入，资源提效最佳。

蔚来这次裁员计划，没指定裁那个部门，更像是一次普裁，典型的“既要、又要、还要。”

其实，公司裁员就像一个人减肥，你不可能只减脂肪、不减肌肉。

蔚来3万员工，靠什么驱动？

理想老板李想是极为推崇学习华为，既挖了华为HRBP高管，也带头晒华为书单，全面学习华为管理体系。

蔚来汽车学习对象是谷歌，李斌的愿景是打造一家“用户企业”。为此，他在谷歌 OKR 基础上打造一套蔚来VAU（Vision Action Upgrade）管理机制。

李斌希望员工自驱成长而不是被KPI驱动。

蔚来对员工的考核，基于一套VAU体系，即以企业愿景（Vision）为指引，强调行动（Action）和进步（Upgrade）。

VAU的考核标准是蔚来的企业价值观——真诚、关爱、远见和行动，围绕着这四个维度，员工要接受十个同事环评打分，最终计入考核中。

2021年后，蔚来在 VAU 考核外，蔚来新增了 VI（Value Indicator，价值指数）和 EI（Enabler Indicator，驱动力指数），后者更重视行动和产出，蔚来员工每半年可以收到一次 EI 反馈。

我们文章：蔚来最新组织理念与员工薪酬，有VAU的介绍：‍

一位蔚来老员工认为，在早期蔚来只有几千人的时候，VAU体系是有效的。那时蔚来的员工靠自驱力、价值观工作。而当组织规模扩张到3万人，这套VAU管理体系，可能也要不断修补升级。

蔚来的低效是怎么产生的？

根据晚点团队报道，总结蔚来组织低效有多方面的原因：

• 产品的成本管理问题

在2019年之前，蔚来的低效主要体现在产品成本管理方面。为了满足高端定位，蔚来首款量产车ES8的产品不计较成本。

一位蔚来老员工说，“蔚来连车标二字都使用航空铝制造，成本价在几百块钱。”而当时行业普遍使用成本价在几十块钱的有机混合塑料。供应商要多少开发费，蔚来也基本照单全收。

此外，蔚来2022年的单车研发费用高达8.8万元，相当于同期特斯拉的 5.5倍，长城的7.5 倍。

• 岗位重复人员冗余的问题

一位蔚来中层人士说，在蔚来，业务部门负责人提出招聘的名额需求后，“一般都能通过”。

一位服务过蔚来的猎头称，“当一个业务没做好，蔚来就会招高P，但并未严谨评估高 P 带来的价值。” 相比之下，更加注重人效的理想汽车，其岗位设置是用十几个维度的 KPI 交叉验证岗位存在的合理性。

一位蔚来离职高管说，2021年，每隔几个月，他的邮箱便能收到组织调整和任命的通知。一些二级部门人数变多了，升级成了一级部门，三级部门升级成为二级部门。

这样的结果就是，一些部门定位不清晰，岗位交叉重复，人员冗余，管理成本变高。

• 业务体系重复建设问题

一名蔚来研发人士称，在蔚来，几十个部门都有自己的数字化系统，包括销售CRM 系统、财务数据系统、App 系统等，他认为这降低了效率，因为 “最后需要靠繁重的对齐工作去拉通每一笔订单和收入。” 

蔚来也看到了这一问题，于是2022年挖来了前顺丰国际首席技术官史雄锋，正在打造一套数据中台。

• 决策与执行的脱节问题

一位接近蔚来的汽车行业人士认为，蔚来的低效是“决策高效，整体低效”。

2021年12月发布的蔚来 ET5采用一体铸造工艺，比小鹏早了 2 年，是最先宣布用该技术的中国新造车公司。他认为这得益于李斌直接管研发，“在做重大技术决策时，蔚来能迅速拍板。” 蔚来 NT2.0平台采用 4 颗英伟达 Orin 芯片的硬件架构，这些芯片的成本超过4万元，超过理想 L7的5倍，也只有CEO敢做出这个决策。

李斌亲自管研发缩短了技术投入方向的决策流程，但是，从决策推进到执行，缺乏专业背景的统一管理，对很多技术细节判断迟疑，拖慢了整体的节奏。

蔚来ET5 2021年12月发布，直9个月后才开始交付。历经工厂动工、招人、搭建生产线、改进工艺、正式投产多个关键节点，每个环节都考验执行能力。

蔚来为什么要造手机？

前不久，蔚来发布一款手机，手机圈、汽车圈纷纷表示看不懂，蔚来是目前造车新势力中唯一一个自建手机团队的公司。

李斌曾在用户群里参与讨论时说，这是基于防守逻辑。蔚来用户六成甚至更高都是用iPhone，如果 2025 年苹果的车发布，“等于家里的钥匙在自己的对手手上”。

除了手机，蔚来为什么要自己造电池和芯片？

李斌认为，要想在大众市场做到20%的毛利，就必须做电池、做芯片，否则一点机会都没有。

李斌粗算了一笔账：目前电池占整车成本近40% 。电池厂商如果自己有 20% 的毛利（宁德时代22年上半年毛利15.04%），假如蔚来自己造电池，就能多出 8% 的毛利（ 40% x 20%），再加上自研芯片就能多出 10% 的毛利。如果正常车的毛利是 10 个点，再加多出来的 10 个点，就能到 20%。

如何理解蔚来的长期主义战略？

李斌喜欢把汽车行业比喻为马拉松比赛，而且是泥泞路上的马拉松比赛，所有人都没跑多远，最关键的是一直在跑。

李斌说，我们才跑了2、3 千米，什么都不是。特斯拉可能跑了一两万米，那又怎样？这是没有尽头的竞争，一直在跑才是最关键的，我们要跑好自己的节奏，不要太在乎一个月、一个季度的得失。

长期主义的战略，可以让蔚来不因单点领先、或某个节点受挫而失去自己的节奏。

早期的蔚来，善高举高打，有明显领跑的优势，背后是李斌的融资能力和资源折现能力。李斌找了五位投资人凑了上亿元资金，不仅有马化腾、刘强东、高瓴资本的张磊，还有他后来的对手李想和雷军。

到2022年，蔚来在纽约、香港、新加坡上市，成为全球首个三地上市的车企。

进入2023年，随着竞争局势升级，车企都开始比拼盈利能力。

今年上半年，蔚来净亏损达109.26亿元，同比增长了139.08%，是新势力中亏损额最高的一家。

从最新交付情况来看，今年10月蔚来交付新车1.61万辆，环比微增2.8%，交付量开始稳定增长，但增速远不及其它新势力。同期理想已经突破4万辆，小鹏也首次突破2万辆。

目前，新势力中除了理想汽车自我造血外，其它企业均处于亏损状态，小鹏汽车得到了大众集团逆向输血，极氪、岚图的背后是传统厂商的支撑。

一句话总结。‍

蔚来的裁员，顶着2024年盈利的目标+2025年不掉队的压力，现在不能自我造血，就要少留流血。

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参考资料：财经杂志《蔚来为何不裁员》晚点团队《蔚来3万人的效率难题》