大午集团的员工心理所有权
来源：《家族企业》杂志
（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）
作者： 陈阳军 裴蓉
企业面临的竞争归根到底是人才的竞争，家族企业如何能在保证家族对企业所有权不被削弱的前提下提高员工对企业的心理所有权，使员工把发展企业当作自己的事业，与老板一条心，全心全意为企业服务？这是实践提出的一道考题。
心理所有权是美国明尼苏达大学德卢斯分校组织与管理学教授乔恩·L·皮尔斯（Jon L.Pierce）提出来的。他发现诸多学者的研究结论有了一定程度的共识，即“员工持股计划”并不必然导致员工能够像“所有者”一样思考和行动，从而促进组织绩效的提升。因此，他试图解释这一现象，在1991年提出了“心理所有权”的概念。
河北大午集团的第七届董事会换届选举大会在大午体育馆举行——2017年春节后召开的这次选举大会也是最近一次换届选举大会，主席台上就坐的是监事会成员——监事会由家族委员会成员构成，主席台前排坐着大午集团创始人孙大午夫妇和他们的四个孙辈。创立于1984年的大午集团是典型的家族企业。
数据显示，十年来，大午集团的年均员工流失率低于3%，由普通员工进入中层以上管理层的超过100人，每年销售额实现25%~30%的高速增长，大午集团的实践给出了一份优异的答卷。大午集团在过去十多年的时间里保持了稳定的员工队伍，极低的员工流失率，并在企业内部成功地培养了一批人才。在孙大午看来，大午员工都是可爱的，他们深深热爱着大午集团，这是大午集团取得持续高速发展的重要原因之一，也是对大午集团未来发展的信心来源。
我们在2016~2017年期间，分两次对大午集团的员工就心理所有权等问题进行了问卷调查，共收回有效问卷361份。调查发现，大午集团员工入职时间与心理所有权正相关，相关系数为0.172，在0.01水平上显著，这说明员工的入职时间越长，心理所有权越高；职位高低与心理所有权负相关，相关系数为-0.414，在0.01水平上显著，职位的排列是由高到低的，而心理所有权的得分是由低到高的，所以，可以认为职位越高，心理所有权越高。
心理所有权的魔力：
不分股，也能凝聚人心
大午集团是家族企业，产权完全属于孙大午所有，企业也不实行股份制，股份完全封闭，股权既不对管理层和员工开放，也不与家族成员分股。为保证企业整体传承，避免下一代发生产权争执，即使是在传承时，孙大午对下一代子女也不量化分割。大午集团的家族宪法明确规定：“产权整体传承，永远不量化、不分割。”“监事会代表家族群体，维护家族成员的合法权益。”
就是在这种股权完全集中在创始人孙大午个人，不分股的所有制背景下，我们的调研发现，大午集团在员工心中占据着极为重要的地位，在员工的心里，大午集团也是他们的，他们会竭力维护集团，努力工作。大午集团远低于其他企业的员工流失率和从普通员工中培养了上百位管理干部的事实已经证明了这一点。
那么，既然像员工持股这样诱人的计划尚且不一定保证员工与企业一条心、共进退，更何况不与员工分股呢？大午集团为什么能够同时做到家族所有权不被削弱和让员工一心跟着公司走呢？这靠的是什么？从一些长期研究大午集团的官员、学者以及大午老员工的言语中，我们能体会到其背后的机理。
2013年2月，在长期研究和现场观摩大午集团员工代表一人一票投票的第五届董事会选举后，全国工商联前副主席保育钧曾对记者发表感想：今天上午几位董事候选人的竞选演说，让我印象非常深刻，特别是那位外地来的中层干部说“大午就是我的家”，更令人感动。说实话，别说是民企，就是国企，也没有多少人把企业当成自己的家。
大午员工靳连龙在集团内部刊物上介绍了自己的经历：“我从22岁来集团工作到现在已经十几年了，我在这里成家、立业、买房，我的孩子在大午中学上学，妻子也在这里上班，我所有的朋友都在这里，我的生活也在这里。受这些原因的影响，我们这些扎根在这里的外来人，跟集团是利益、命运共同体，集团好我们就跟着好，如果集团不在了，别人转身还能回家，我回家就没房没地了，不知道去哪儿。所以我们这些外地人最希望集团能发展得好，也最不能容忍有人去破坏集团的发展。”
在由现任董事长孙萌主持的一次企业内部的学习会上，一位种禽公司老员工这样说道： “我在公司工作20多年了，本职工作是做种鸡饲料，每天过得快乐也踏实。像我这种文化低的农村妇女，没想到在公司不仅挣到了工资，更挣到了尊严与人生。从30年前养鸡到现在，种禽公司一直有一个种禽梦，我也会把我的本职工作当成我一生奋斗的事业。”
皮尔斯认为法定所有权并不是直接对拥有该所有权的员工态度和行为产生影响，而是由正式所有权产生心理所有权，再通过心理所有权对员工的态度、动机和行为等产生影响。正式所有权，必须要使得员工产生心理所有权，这样才能对员工的态度、动机和行为产生影响。
这也是为什么有的企业即使给了员工股份，但是员工的态度、行为和绩效并没有发生明显改善的原因。因为给予员工所有权，只是形式上的拥有，在员工的心里并没有产生真正的拥有感，即心理所有权，所以无法促使员工从内心深处来改善自己的态度和行为，绩效也就无法有效提升。
为什么大午集团没有分股份给员工，但员工仍然积极工作，争相为集团做贡献？因为大午集团虽然没有给予员工股份，但集团能够通过管理措施直接作用于心理所有权，让员工产生较高的心理所有权，促使员工认为集团也有我的一部分，也有我的努力在里面，产生了主人翁意识，继而积极作为，争创绩效。
三轮驱动的心理所有权
Pierce等（2001）认为，心理所有权是通过三种路径产生的，分别是控制目标物、亲密了解目标物和个体投入。大午集团较高的员工心理所有权其背后的根源是大午集团的制度体系和管理举措，特别是大午集团的选举制度和周全的保障制度，极大地激发了员工当家作主的热情和干劲，这些制度和措施从三个方面作用于员工，产生了较高的心理所有权。如下图所示：
1. 控制目标物 控制目标物是心理所有权现象的一个主要特征，控制目标物导致对目标物产生心理所有权感觉。就像人身体的某个部位一样，比如手脚，手脚作为目标物能够被我们控制，所以它们被认为是自我的一部分。对目标物控制的程度越高，目标物就越会被看作是自我的一部分，相反，如果不能控制目标物，或者目标物被别人所控制，那么目标物就不会被视为自我的一部分。
大午集团的董事会、管理层不是由股东会任命，也不是由董事长提名，而是由员工代表一人一票选举产生，值得注意的是，大午集团的高层领导，包括企业所有者孙大午及其家人，他们也只有普通一票，没有任何选举特权。
每一张选票，事实上是组织提供给员工“控制”组织人事及其他因素的权利，通过选举制度，员工感受到了自己切切实实能够影响、“控制” 集团的人事或其他方面，并且这种控制力很强大，投票选举后，即按得票多少产生董事会等领导班子。因此，员工感受到企业也是“我”的，会形成对集团的心理所有权和责任感。
2. 亲密了解目标物 与目标物的联系是心理所有权的中心，在心理所有权和联系之间存在因果关系，正因为个体和目标物的联系才产生了心理所有权感觉。就像一个园丁，通过和花园一定时间的接触，会产生这个花园是属于他的感觉。
“谁当家谁是老板”是大午集团特有的管理理念。而成为老板的途径是通过员工的选举。在大午集团，1年以上的员工就有被选举权，累积工龄10年以上的员工才有正式选举权。目前大午集团的选举分为三层：初选、复选、正式选举。初选，全员参与投票；复选，带班长以上干部和工龄1年以上的员工投票；正式选举：带班长以上的干部和工龄10年以上的员工投票。这样的制度安排，目的是逐层将治理企业的权力放手给员工，初选时全员都有初选资格，但只有对企业有一定了解的人，并长期在企业工作、对企业有归属感的人才有正式选举资格。
在这个制度中，享有被选举权和选举权的人群设定是不一样的，其制度设计强调“员工选举资格是高于被选举资格的”。拥有被选举权的人员要求更宽泛，使用人群范围更大，即使入职年限较短的员工如果能力出众，也可拥有被选举为干部的权利。这个制度最初规定，3年以上工龄的员工才有正式选举权和被选举权，现在演变为1年以上的员工就有被选举权。而享有选举权的人群要求更为严格，范围更小，要求是进入公司十年以上的职工和带班长以上干部才有选举权，因为他们比较了解企业的文化和大局，关注集团的发展，对企业也比较有感情和认同感，投票时会更公平公正。
孙大午说：“因为工龄10年以上的员工在这个社会型的企业里面，已经买房结婚生子了，孩子要在这里上学，老人要在这里养老，自己后续要在这里养老，他们与企业已经形成一个利益命运共同体，所以当然希望当选董事的人靠得住。”
这一套选举权利范围的设计既保证有能力者不会因为年限原因而卡在基层，又防范了贿选，维护民主选举的运行，确保选举出来的管理层是了解企业的，这也是包括管理层在内的大多数员工具有高心理所有权的重要原因，因为大午集团是它长期生活、感受熟悉、亲密且享有一定“控制权”的组织。
3. 个体投入 个体在目标物上投入的能量、时间、努力导致了自我和目标物合为一体，从而对目标物产生了心理所有权感觉。拿企业家来说，他们在自己创办的企业上投入了大量的时间、精力、价值观等，也收获了经济或其他方面的回报，因此他们自己会对企业产生心理所有权感觉。大午集团不仅通过制度设计赋权给员工，同时运用战略规划提高员工对企业的认同和归属。
大午集团最初的业务大多集中于农牧饲养方面，相当比例员工以前是农民，农业生产需要员工投入大量时间、精力才能有所产出，他们可能一干饲养就是几十年或者一辈子，久而久之，他们自然而然地把自己的价值与饲养的成果结合起来，饲养的农牧品好，就感到自豪、骄傲，感觉是自己的投入产生了好结果，这些工作年限普遍较长的大午员工天然地对本职工作和公司产生认同感。
对于不断增加的员工群体，为了让员工在就地择业的基础上，进而可以就地消费、安居，建设大午城就成为大午集团的战略目标。大午集团提出，建设一个“少有所教、壮有所用、老有所养、病有所医、住有所居” 的社区，打造一条“循环发展，生生不息”的消费链条。这也是大午集团在当地修路、建学校、建体育馆、建医院、建公园的初衷，从企业转型上来说完成了从第一产业和第二产业到第三产业的产业升级和转型。
对员工而言，大午城为员工提供了生活的空间和社区，并具有医疗、学校等保障机构，员工工作、生活大多在大午园区内进行，大午员工对于企业、同事等接触的机会远多于其他企业，对集团的熟悉程度也是入木三分。
大午集团的干部骨干培训班上有个员工代表发言环节，大家经常会由衷地表达对企业认同感、归属感、幸福感和在这个企业平台上的被尊重和荣誉感。这种认同感和归属感不仅源于大午集团通过制度弱化了各级领导的权力，强化了员工在公众事务的参与度和话语权，充分发挥了全员“谁当家谁是老板”的积极性，也是因为“大午城”的建设让这里不再成为打工者的驿站，而是员工的生活家园。在孙大午看来：“乐业促安居，安居促乐业，企业队伍稳定，流失率很低，相应的也会给大午城带来节节上升的生产力。”
从组织角度来看，大午集团给予员工的保障是充足的，这更加深了员工的感激之情，促进了员工自身与集团的融合，愿意在企业好好干。大午员工的保障有三类，三种保障制度侧重的群体不同，由员工自选一种。一是社保，集团按国家社保标准给部分员工办理社保，比如学校老师；二是退养制度，是针对年纪较大且即将退休的员工，可按照工龄享受退休金，原则上工作年限越长，退养金越多，照退养标准，如果一个工人在大午集团工作30年，那么他退休后，每月可领取的退休金在2250元以上。三是内保制度，是指公司、员工按比例共同缴纳，集团设有员工个人专属养老基金账户，员工可享受账户的全部利息，通过利滚利，计算下来，最后个人能支取远高于本金的退休金数额，且大午内保退休金总额高于社保两倍左右。
员工个体投入时间、精力多，认同组织业务和组织本身，组织也厚待员工，用完善的保障制度消除了员工的后顾之忧，提供了超过员工所在县城水平的保障，这也是员工把企业当家，心理所有权如此高的重要原因。
（作者陈阳军为北京理工大学管理与经济学院工商管理硕士研究生。裴蓉是北京理工大学管理与经济学院教授， 北京理工大学中外家族企业联合研究中心主任。本文详见于【《家族企业》杂志2018年9月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
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