从1年关店100多家到门店数销售额增长超30%，罗森做对了什么？

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说起罗森，很多人都说，罗森“起了一个大早”——1996年7月份，罗森就已经进入中国。到今年，已经是第21个年头。

于是，也有人说，罗森是“赶了一个晚集”——到2004年的时候，罗森在中国总共才500家店。

不过，最近两三年来，罗森在悄悄巨变。

截至2017年3月31日的最新数据，罗森在中国的门店总数达到1030家。其中，上海673家，重庆140家，武汉84家，大连81家，北京52家。

可以明显看出，从1996年进入到目前为止的21年中，罗森在中国的发展从2014年开始结束长期的温吞式增长，显露坡度向上的曲线式增长。

特别值得关注的一组数据是：2015、2016年连续两年，罗森在华实现门店数、销售额的30%以上的增长。

这个数字，超过国内便利店行业平均13%的增长，也可以跻身国内便利店增长率最高的第一阵营。

21年的在华发展，日本便利店巨头的老二，罗森在中国到底经历了什么？又做对了什么？

4月21日，日本株式会社LAWSON执行役员、罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张晟在《商业观察家》主办的“2017快消品B2B+便利店大会”发表主题演讲“万店罗森的路径实现”。

这场被与会人士纷纷点赞为“干货十足”的精彩演讲，实际上亦是首次全面回答了外界所有对罗森的疑问。以下为张晟演讲内容。

罗森中国董事、副总裁张晟发表主题演讲：万店罗森的路径实现。

万店罗森“有可能”

大概几年前就有很多人问：在2014年，罗森提出到“2025年要开一万家店”。

很多人说：一万家店能开得出吗？

最近，行业口号已经到一百万家。与之相比，罗森的一万家反而“说的太小了”。但是，没办法，（我们还是）要脚踏实地地做一些事情。

国家商务部驻上海向欣特派员提到，夫妻老婆店有三个需求：第一是品种，第二是价格，第三是物流服务和配送。

其实，品种和物流这两样大家都看到了。品种上来讲，因为我从事快消品行业20来年，为什么快消品在淘宝上的价格那么便宜？一定程度上是因为国家的标准、法律法规，包括厂方的营销战略使然。

如果要在便利店行业实现价格优势，其实这个路蛮漫长的。

至少我觉得，目前来讲，大的法规环境不发生大的变化的话，很难做。

但是，便利店行业也有自身需要改变的东西。

通过“多管齐下”——多模式运作，多方式展开来实现万店，我们觉得完全是有可能。

前期为什么慢？因为模式没形成。模式没有展开。不是一次就可以，必须要经过多次的考验。

罗森的宗旨是“请得进来，更要留得长久”。

去年是罗森的20周年，我请了五家和罗森合作时间最长的代理商，后者和罗森同舟共济15年以上，他们的门店销售还在以10%以上的速度增长。这是罗森今天需要的。

现在还有8年时间，1万家罗森应该说也并不是一个不可得到的数字。

B2B+便利店的时代，罗森应该怎么走？

一、坚持特许加盟，特别是紧密型加盟为主的发展。

对于“连锁”两字，我是把它拆开来看其本质：一个是“连得上”，第二个是要“锁得住”。

现在所有人都在“连得上”做了很多文章，但是罗森在华21年做下来，发现“锁得住”更重要。

我担任上海罗森总经理的2013年底，罗森在上海有279家店。但是，用了差不多一年多的时间，关了一百多家店。

为什么？因为这些门店的品质和服务实在不敢恭维，“连起来”了但是“没锁好”。这是一个大问题。

未来罗森也将进一步考虑如何在“连得上”的基础上，更加的“锁得住”。后者更关键。

我在消费品行业从业超过22年。很多人经常来问：婴儿用品好赚钱？还是女性用品好赚钱？

很多人会回答说，当然是婴儿用品。

错！为什么？因为婴儿用品投入很大，而妇女用品可能用上的是几十年。即使从全世界范围来看，很少有婴儿用品能做大。开拓的成本永远是最大的。

由消费品行业的逻辑到便利店行业，如何让现有的企业做得更好，也是罗森考虑的关键。

以上海罗森为例，最近几年罗森上海一直保持着15%以上的增长，所以“掉队”的门店就减少了。

这两年我们会发现，人工的增长和房租的增长很快。如果你不能让门店的全年销售增长达到8%以上的话，老板都是亏本的。那，门店减收，人就会去“做坏事”，你就“锁不住”。

所以，要“锁得住”的很重要的问题，是便利店要实现远远大于8%以上的增长。

二、坚持market-in的营销策略，占领市场高点的发展。

我看孙子兵法看了20年，但是百看不厌。

知己知彼百战不殆。知天知地胜乃无穷。“知己”是知道自己，“知彼”是看到竞争者。

哪家在干什么，我来的时候没有做这件事情。天是什么？地是什么？是消费者的需求。只有你把这些东西都抓住的时候才能做好。

同时，便利店每个人都做。孙子兵法还有一句话叫“凡战者，以正合，以奇胜”。便利店需要“以奇胜”，就是我们今天讲的创新。

要“以奇胜”的话，需要的是什么？

第一是速度。现在以上海罗森为例，现在每开一家店，都要有很多方法论。

第二，原则不能变。原则是什么？差异化的商品如何进一步提升毛利的同时，也得让消费者得到他愿意接受的价格。不能是一味的提价。

对加盟商也必须有一种社会责任。无论是直营店还是加盟店，一个经营决策必须要对得住这些人。所以，对便利店而言，经营的责任在那里，不能“乱出花样”让下面的人跟不上。

第三，“以奇胜”的用法。敢不敢挑战？这点很多人“出花样”很多。但关键的一点是远见。

人工在涨，房租在涨，一些便利店门店面积不断扩大，加载的商品和服务品种越来越多。但对门店一线操作而言，其实是越简单越好。因为人工在涨，很多“花样”出来以后，如果增加了门店一线员工的很多负担，就难以推行下去。

如果是烦琐的操作，对于90后、00后一代员工是没办法接受的。这是我们今天要思考的问题。

三、在确保MS评分制度稳中有增的前提下，加快发展。

罗森一直有针对门店的访客制度，要求不能分数下降。罗森也有惨痛的教训，2008年到2012年快速的发展中，在上海评选的最不愿意去的便利店的第一名就是罗森。

所以现在发展速度加快，我每天看的是我们的评分是否下降。分数下降了，踩踩刹车；分数上升了，踩踩油门。便利店是消费者用脚来评判的。

便利店的发展，必须遵循“自行车理论”

我一直讲，便利店是一个自行车——自行车是前轮和后轮。前轮大，后轮小，自行车会比较稳。

放在便利店来看，“前轮”是什么？

1、网点开拓及维护能力。不仅要有拓展，还要有维护，就是要“锁得住”。

2、市场营销能力。

3、公关能力。

4、供应商开拓及谈判能力。

但这些只是“前轮”，便利店的发展，还必须“后轮”给力。

“后轮”包括商品策划能力、门店日常管理运营能力、内部精细化管理能力、系统能力。

很多外资企业进入中国做便利店，为什么没做好？大都是“前轮”出问题了，因为没有本土化。但是，反过来说，很多的国内的企业，店铺数开得很多，但是为什么最后业绩上不去？那是“后轮”出了问题。

刚到上海罗森的时候，罗森上海公司“前轮”的问题比较大——开一家店，我要开会讨论三四个小时，供应商不知道罗森在干嘛，市场营销几乎为零。我花了几乎一年时间做“前轮”，做完之后赶快做“后轮”。

后轮绝对不是价格也不是毛利，还有更重要的东西，是策划和精细化管理。

罗森的自有品牌鲜食商品，体现的就是罗森的商品研发能力和管理能力的平衡。

当上海罗森总经理“蛮累的”，又要做前轮，又要做后轮。但只有把两个轮子平衡了才能做好。

以前，我几乎没有时间出门，每天要研究商品，每周要试吃新品，现在不只试吃，还需要策划、研发商品。罗森被称为“网红”的商品冰皮月亮蛋糕在便利店门店卖8块9，在淘宝网上能贩卖到16.9元。

“两根柱子”的双突破：模式＋商品

做好便利店还要有“两根柱子”，即“模式+商品”的双突破。

1、模式创新，才能实现门店数量的快速增长。

2、没有核心内涵，难以维持加盟体系的稳定。

今天，讨论模式创新的非常多。在日本、美国，消费者最喜欢去的几家店，比如日本杂货铺“唐吉诃德”，这些店的业态有多创新？没有。但是它的买手是共同的。

传统行业被电商打的稀里哗啦，传统的做法已经不行，必须有自己的创新。

内涵一：模式创新

模式创新上，罗森怎么做的？

1、自有商品的强化。

2、商品部门建立买手制的考评。每年要花多少钱去买断，同时允许多少的损耗。“买断”并不是随便“买断”，也不是我天天排队，必须是结合罗森自身的市场调研、产品定位、参与研发的商品才能在罗森叫“买断”。

我一直强调的观点是，讲模式很容易，可以花钱买人，可以花钱挖人，可以去和别人合作。但是，你自己的内涵是什么？你自己的核心产品是什么？这是你必须要去考虑的。

罗森这几年一直在甜品上加大力度，不断推出新的商品，这些商品的毛利率也很高，才能够把这块做好。

罗森做了哪些模式创新？

1、直营转委托的加速。（内委托+外委托）

现在行业当中有不规范、“挖墙角”的行为，怎么办？

对于好的地段，罗森是实行“先直营后委托”，委托里又包括“内委托”和“外委托”，同时，让一些没有创业过的年轻人做“外委托”也是一种模式。

2、加盟制度的多样化。（大加盟模式、复数加盟模式、一般加盟模式）

目前，在江苏省，罗森没有一家直营店。在浙江杭州，罗森直营店比重占比20%多，但是江阴地区竟然是罗森全部门店里面分数最高，甚至有满分的店铺。

我们还有一些“救急”模式——罗森把一些好的店铺分给他，他只要努力做就能得到回报。

3、区域授权的双赢体制。（在新区域寻找合适的前轮）

去年5月份，罗森跑到了中部地区合作，搞了中百罗森。到今年5月份，中百罗森将突破一百家店，销售也大幅度提升。

日前，罗森公布已经进入张家港。4月28日，罗森“五店同开”。3年前，罗森已经进入江阴等比较发达的三线城市。大加盟商在三四线城市有两三个项目在谈。

4、不排除其他资本运作方面的拓展。

内涵二：产品创新，一年一个主题

在产品面的创新，罗森每一年都有一个主题。

2012年，罗森主打“午餐罗森”。很多人说想到罗森，就是罗森的盒饭很好吃。

2013年，罗森主打“甜品罗森”。张晟说，罗森的甜品发展得非常快。

2014年，罗森主打了“24小时烘焙店”。罗森的面包怎么做到跟街边的面包店竞争？便利店的商品就是要和马路上的商品做差异化。中国的消费者都是买回家第二天早上吃，而罗森的面包是消费者买回家，第二天早上打开包装的时候，发现一定比前一天下午还好吃。罗森近年来甜品的增长始终保持在两位数。

2015年，罗森做了“24小时拉面馆”的主题。马路上的面馆越来越多，越来越卖。

2016年，罗森发现年轻人爱吃串烧，但是随着上海城市整顿马路加速，串烧摊越来越少。罗森推出了“全天侯串烧坊”的概念。罗森串烧商品销售，去年跟前年同比增长实现200%。

今年，罗森主打新推“家里的第二个冷柜”。罗森在门店里又加了一个冷柜。张晟说，因为现在冷藏类的东西越来越多，冷链这一块得销售，10度以下，7度以下，5度以下这几个温代怎么能够都做好？这是罗森今年在强化的部分。

内涵三：系统面的创新

1、罗森在行业里做的是无实物卡的APP会员系统。

便利店实行让消费者积分是个很尴尬的事，便利店的平均客单价就10块钱左右，消费金额做积分可以说几乎没有存在感。

所以，罗森换做“集次数”。

当然，集次数也会有问题。比如，要是门店里的营业员自己刷次数怎么办？罗森就实行“半小时以内计一次”的规定。

如此而来，集次数既让消费者爱用，又可以解决掉便利店的短板。

通过这样的创新，罗森所有的加盟店，连续两年15%的销售增长，其中14%来自来客数，1%来自于客单价。罗森没有通过涨价来实现销售的增长。

2、大数据的运用。数据可以用到罗森门店的开发，以及对供应商的优选。现在好多供应商来了，进场费需要吗？我们不鼓励不提倡。

两个星期以内，消费者买第二次，是买你的还是买他的？只有5%-10%的转换率的商品，再大的毛利我也不要，因为占了我的空间。如果是50%以上的转化率，采购不进都难。

不断提升整体系统的水平，适应大数据时代，可以有效避免采购在这上面做手脚，也让供应商有一个更公平的环境。如果是在两者之间更微妙的产品，罗森会建议供应商做更多的促销。货铺下去了，加盟店卖掉了，强配不是办法，劝他配也做不到。很多加盟店肯定卖成熟的产品，但是对于罗森，“快乐新奇在罗森”，这一块也是罗森在做的一部分。

罗森现在能够做到的是，假如明天下雨，这家店铺销售会增长多少？还是减少多少？罗森会给到加盟商一个非常详细的数据分析，让他来减少或者是增加产品的订货。这是罗森现在在做的事情。

罗森如何实现万店？“两个轮子＋两个柱子”。两个轮子平衡发展，两根柱子——产品创新和内涵创新是我们要去做的。

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