更多入口、新的社交方式 这些零售“新常态”可能出现
撰文 | 李华
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中国零售业可能正处于一个革命性变化的前夜。这是一场由多领域技术进步、资金推动的变化，各个领域的技术突破，有可能形成裂变式的融合反应，进而，整合融合出新的零售模型。
比如，5G时代马上就要来了，这是一次革命性的变化，会改写现有VR、AR的玩法，交互性体验可能会有关键性突破。5G还能推动物联网的发展，物联网则会产生大量数据，实现过去门店所不能实现的数据获取能力。这些数据又将是人工智能发展的基础，人工智能需要数据大到一定程度才会有更大价值产生。等等。
在这样一个多领域齐突破的时代，人们的生活方式必将发生改变。人口“流动方式”的改变也必将重塑零售业的“表现形态”。
只是很难去预测、准确把握。所以，当下零售市场，太多不确定性下，产生了很多焦虑。
《商业观察家》认为，获得内心宁静，去准确把握趋势、方向，就需要采用排除法来缩小范围——变革局面下，哪些是不会改变的。
《商业观察家》尝试作六点预测，抛砖引玉。
新“购买入口”可能持续出现。
原先，人们购物只能去实体商店，后来有了线上商店购物方式。未来，可能会有更多购物入口出现。
比如，消费者家里的冰箱会成为一个购物入口。
随着通讯技术、物联网、人工智能等持续进步，“冰箱”可能会告诉消费者，冰箱内的某个商品快用完需要再次购买，哪几家零售商、供货商有促销，价格怎样，成为会员又会有怎样折扣。甚至，你的冰箱还有可能告诉你，附近那块农田种植的蔬菜快要成熟了，要不要预订。是选择预约时间配送到家，还是让你的无人驾驶汽车前去拉货等等。
游戏也可能成为一个新的购物入口。几年前，单是一款PC端游戏一年所产生的实物商品零售额就已经过亿了。
什么业务形式呢？以淘宝店的形式销售。
游戏中玩得好的玩家，通过拍摄游戏视频，或者游戏直播，来吸引用户观看，进而推销商品，将用户引流到其开的淘宝店上。他们主要销售3C、服装和零食。
这是一种“间接”销售方式，未来，如果有更好的交互性体验，为什么不能直接在游戏中销售呢？在玩游戏中，游戏就会设置实物商品销售场景，玩家可以即时购买。看游戏视频也能交互购买。如果这些能实现，相比过去引流淘宝店的方式，他的转化效果肯定不是一个量级的。
还有汽车。无人驾驶未来如成熟、大范围应用，那么，私家汽车就不仅是一个载人交通工具，还是一个买货、拉货平台。
等等。
办公商圈依然会存在。
不管技术如何进步，《商业观察家》相信，人们未来还是会集中办公的。
分散的办公方式——让员工在家里办公，效率实在是低，不可控，人的精神也不好。缺乏人与人面对面的“碰撞”，或者“闲谈”，很多创意都可能不会萌芽，对执行力、流程效率也是一大挑战。
未来的技术会更便捷，赋予个体更强大的选择权，以及生存、活动能力。但若要让生产更有效率，集中办公的方式依然难以改变。
所以，围绕办公商圈的零售经营，《商业观察家》认为，仍会有生命力，比如便利店仍然可能存在，但形态可能会有改变。
三、社交需求会更强烈。
人是群体类动物，没有社交活动，会直接影响到一个人的健康。比如，有研究显示，一辈子过单身生活的老人与结婚的人相比，老年痴呆症的发病率高出42%。丧偶老人比有配偶的老人患老年痴呆症的概率高出20%。
越来越便利的技术可能会让人们感觉更加孤独。因为“便利”会让人散失与外界、其他人接触的机会。就好像明明在同一个城市的朋友，一年却也见不了几面。从东城跑到西城好像很累、很费时间。
所以，越来越孤独的人们会对更有趣的社交方式有更大的需求。
《商业观察家》相信，这是现在的微信所无法满足的，需要一个新的产品，一个有趣、能够激发人们不那么尴尬进行面对面接触、可以进行群体兴趣划分，以及能让人们愉快走出户外的产品。
而这个新的产品又将可能培育出一个新商业生态。
现金
企业规模大到一定程度，责任心、效率、应变能力都会下降。
如果一场变革来临，大量初创企业会拔地而起，即便是当下最受追捧的企业，也很难说会完全“安全”。
所以，变革是时代的产物，但又要如何去拥抱时代呢？
现金。资金获取能力很关键。
拥有充沛现金流，你可以去更好去迎接“时代”，去参与、去推动、去跟上时代。
去投资技术、应用、人才及时改造既有业务流程，去获得“最后一张船票”。
规上企业需要对资金能力做中期规划。
人力成本优化是方向
通过智能、自动化技术对人力成本优化的方向是不会变的。
当下零售市场，大量实体零售企业的人力成本占门店成本的比重，都达到了6成。
而未来趋势也不乐观，因为“人力供给”正持续下降，中国老年化趋势也越来越明显。
所以，变革一定会基于最大“瓶颈”展开，否则称不上变革。
无人便利店、无人值守货架是探索方向之一，也存在一些问题。不管他们未来会否成为主流，从中找优化空间是不会变的。
没有无人便利店、无人值守货架，也会有其他零售形态出现。
供应链效率竞争是不变的
购物渠道越来越多，越来越难完全掌控。
此背景下，就需要对商品供应链能力持续培育、形成更好效率与竞争门槛，以降低零售终端的“不可捉摸风险”。
归根结底，卖得还是商品。
但这一块有难度，供应链效率提升需要前后台匹配。如脱离前台渠道，做后台提效，缺乏支点，风险很大。
做商品差异化，比如自有品牌，则是投入大、回报期长。所要考虑的不仅是库存、现金，还有周转率。
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