抄底百货业

■  撰文  |  李 华

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百货业正处于低点，这是事情的麻烦之处，因为你不知道它会不会滑向更低的“深渊”，你很难判断出他的底部。

但市场中总是会有胆子大的，不同阶段总会有不同类型的抄底者。他们可能会成功，也可能会倒在抄底的路上。

一

万达

苏宁最近买了万达百货37家店。

这笔交易，《商业观察家》没想到苏宁会买。

这到底是个什么事情。

万达百货要卖，不难理解。

因为万达百货之于万达集团的使命已经完成。加上“风波”之后，万达集团砍掉边缘业务，强化核心竞争力——万达广场商业地产业务，是非常正常的选择。

零售业务与商业地产则是紧密相关的。

零售业务做得好，把商圈做起来了，会提升商业地产的资产价值、租金回报价值，以及附近住宅公寓的资产价值。

万达百货是过去万达广场商业地产业务高速发展时期的产物。万达广场需要一个百货主力店来“带动”商圈。但当时，可能没有一个百货主力店品牌能跟上万达广场的拓展步伐，相关业态的招商有难度。大量在不同地区、新区新建的万达广场，要一次性招齐比较理想的时尚、服饰品牌也有难度，所以，这可能是万达集团选择做一个百货主力店品牌的原因。

实际上，万达集团的成长壮大，一大关键原因也在于其对零售业的较好理解。

比如，在外资大卖场入华的那个时代里，外资零售商进入中国有很多政策限制，比如不能拿地，比如要与国内零售企业合资等。所以，沃尔玛进入中国早期有两个重要合作伙伴，其中之一就是万达集团。

那个时代也是全球500强的时代，中国各地政府极力引入世界500强企业，这构成当时招商引资层面的重要政绩。

当万达集团与全球500强沃尔玛“捆绑”，万达集团也从商业地产这个角度，低成本于全国拿了很多地。沃尔玛帮助大连的地产商——万达，更好地成为了全国的万达。

发展到目前，随着万达品牌影响力、议价能力提升，以及市场的变化，零售业务对万达集团价值表现也有变化。

比如，要低成本开更多万达广场，在商超主力店这块，经营更灵活、不那么“刻板标准"的本土零售商——永辉随后成为了万达的重要合作伙伴。世界500强之于万达的“带动”作用也没那么重要了。

在百货主力店这块，市场的一些变化是，传统百货主力店形态的价值贡献趋于淡化。一个商业综合体，一个万达广场是不是需要百货主力店，或者说，要不要给这么大面积养个百货主力店，尤其在一二线市场，是有争论的。

一方面，商业综合体、购物中心现在的引流、聚流依靠的都是餐饮、儿童、体验等业态。受电商冲击，百货业态的引流能力、效果越发有限。

既然引流能力趋于有限，那百货主力店这种概念可能就会淡化。

另一方面，为求租金回报率，现在的一二线市场商业综合体、购物中心等很难给出单一业态比较大面积，都是把面积切成更小块出租。以前能给过万平米面积，做主力店，现在已经比较少了。

这造成对主力店的定义有一些改变。超市在购物中心成为了更小型化的经营，就连快时尚服饰品牌，很多购物中心也都是在压缩面积的。

而对于传统百货主力店这种形态，如果没有新的供给形态，就部分商业地产商而言，可能无法带来很好的变现价值，那就面临是否有存在必要性的问题。

二

百货

探寻苏宁为何购买万达百货，或者说实体百货业是否到了新轮发展时机。先谈谈百货业目前处于什么情况。

从过去6、7年市场表现看，不客气地讲，电商把传统实体百货业打趴下了，像样的反抗都没有。而伴随着百货业的低潮，那些依赖百货渠道，甚至建立一些垄断性存在的消费品牌，如百丽等也都进入了转型期。

大部分百货零售商在过去这6、7年里，尤其是一二线城市百货零售商，他们的销售没什么增长。剥离资产重组等因素，很多企业的整体营收每年是负增长的，同店表现则许多是停滞，或者负的。有些领军企业是今年大幅下滑，明年突然小幅正增长，让你觉得是不是触底反弹了，结果到了下一年，却又陷入下滑。反反复复。

与此对应的是，电商在过去这6、7年都实现销售额大幅增长，像基于百货品类而发展起来的阿里巴巴，他的基数已经很大，但却依然保持着大号双位数增长。

社销总额也总是每年能实现双位数，或接近双位数的增长。但显然，增量市场跟实体百货业关系不太大，主要被电商吃掉了。

如果剔除通胀因素来看，各大百货零售企业的营收和利润，其实，许许多多都是负增长的。而无论是中国，还是全球，一些实现增长的百货零售商，增长的动力许多都来自服饰等百货业务之外，很多企业通过发展食品等高频业务，来带动营收、客流，及整体增长。

在上市公司层面，A股百货上市公司，从全国性龙头到区域企业似乎都处在破净的边缘，商超类全国性上市公司市净率都还能有4倍，区域性的都还有两倍。但百货上市公司要么破净，要么接近破净。

他们被低估了吗？到底部了吗？

看看美国的百货上市公司，像彭尼百货这样的，都已经破净N年了，“一代天骄”西尔斯则走向了破产。

所以，如果不是A股市场限制供给，中国百货业上市公司的表现可能会更糟糕。

这一系列低迷表现，则可能因为困扰百货业的本质性问题目前仍无法解决。

比如，选址于城市中心，百货业物业租金成本压力大，而电商是远离城市中心的大仓经营，仓相对店的租金成本会低很多。

大部分百货业都是不控货的二房东模式，进场的服装品牌很多是出厂价到代理价到加盟价到零售价，多层级加价体系。而电商现在很多是工厂、品牌直销价，中间加价环节更少。

百货以服装为主要代表，是所谓的长尾品类。应季快，毛利高，但库存压力大。这个品类毛利很高能支付高租金盘下铺位、有高市场费用可以购买广告。但前提是，你得帮它卖出去。否则，当季卖不出去，留到下一季没人买，可能就要以斤为单位来卖。服装企业之所以会倒下都是倒在了库存身上。

但百货业的客流在下降，为服装品牌创造的销售机会越来越少。因为年轻人拥有了更便利的选择，通过电商在家收货就好了，如果实体百货业无法形成新的供给形态，消费者愿意花时间去门店的频次可能还有持续下降的风险。

而从线上线下进化提升方向看，随着技术的进步，电商的进化反而是能更好看到的。比如电商早期经营是图片信息展示，到当下直播视频带货，到未来的VR等。数据传输、交互能力的每提升一步都可能带来新的线上体验，进而可能持续稀释门店的实物商品体验价值。

还比如，百货业的不控货、不控“人”。对于进店客流，当下的百货商场更多是“坐商”，人群的基本画像不是太清楚。不控货则没有很好的办法实现好的供给，来创造、引领、满足需求，实现更多销售。现在看很多百货商场，逛的人也有，但提袋率怎么样呢？很多都还是去吃午餐，或者晚餐的。

电商也不控货，也不自营百货品类。但电商相比实体百货商场，一大优势是，实现了数字化经营，能让品牌商与消费者直连。

什么意思呢？

服装品牌每季产品上市时，可以先在线上圈定一个群体消费者，由于线上有数据，是可以分割出某个群体，品牌商可以在线上与这个群体互动，测试市场。效果好，马上制定生产计划，制定出推广预算方案，快速铺市场。

这对于产品的开发周期是大幅优化的，能相比单纯线下方式缩短整个开发流程，对于服装这样应季变化快的品类，开发到上市周期的缩短会带来很大竞争优势。其中所产生的精准性价值，无论是新品测试的精准性，还是触达精准性，则会提升新品开发销售成功率，对于服装这种高库存风险品类，则有助于提升库存周转效率。

这一块，实体百货商场能不能做？

能做，但价值有限。

因为如果仅仅是把实体百货业务线上数字化，把既有业务单纯数字化，无法产生新的供给，形成新的增量价值点，那是做不大的，数字化的意义是有限的。因为数字化是投入，要从存量业务中再分润，怎么分？

比如把客流、动线数字化，并没有产生太多增量价值，因为货还是原来的货。

实体百货零售商既不控货，也不能像线上那样可以无空间限制经营，可以装进海量品牌，可以容纳海量顾客。

所以，知道顾客是谁有多大用呢，把整个业务环节数字化又能产生多大商业价值？

一方面，不控货，不能组织有价值、有吸引力、引领消费需求的商品供给，知道顾客是谁也没实现更好交易。另一方面，如果不控货，通过换品牌来形成新的供给，百货商场能做的事也不多。场内品牌要换一般要数个月周期，有限的空间内能换得也不多。数字化的指导意义在哪？

现在针对传统百货业开发的很多数字化产品，比如通过在商场内安装芯片，通过蓝牙沉淀数据、触达场内顾客等等产品，都卖不出去的。

更多就是做点线上线下导流生意，没有从本质上进行改变，没有从供给层面进行革新，市场也做不了太大。

三

买手

百货业的未来是买手制，因为从目前情况看，只有买手制才有可能形成新的供给，创造新的商业价值出来。

从全球范围来看，成功案例也有，比如TJX，但在中国，无论线上还是线下，都还学不了，有很长的路要走。

作为百货折扣商，TJX实现了几大价值。

TJX是小型化百货业态，门店面积2000平米左右。一方面租金成本更低。另一方面，小型化百货业态相对传统百货业态，离消费者更近，可以开进社区型购物中心，或附近。

TJX的定位是做品牌的折扣百货商，是经营从奢侈品到轻奢到时装到快时尚到一线化妆品的多品类、多品牌百货零售商。卖得都是品牌，这样的定位为TJX找到了市场空间和流量来源。

大牌的价格控制能力都很强，很难乱价。所以，如果能实现更低价格，或者说更低折扣的大牌销售，那么，大牌会成为一个重要的流量来源。零售商面临的竞争者也会比较少，因为肯定不会有太多零售商能“突破”大牌的价格体系。

同时，这也意味着丰厚的商业回报。一方面，大牌的利润空间是很大的，即便便宜卖也有足够分润空间。另一方面，大牌能为零售商的品牌价值背书，所以，即便是折扣零售商，你也不会觉得TJX很低端，不会觉得他不可信。这导致TJX会有商圈价值，无论是商铺的租金还是拿地成本都有优化空间，TJX的装修成本相比传统百货也能做得更低，做得更节省。

这一切能实现的核心，是TJX的买手能力。买手能力就是对消费需求趋势、时尚潮流的把控能力。甚至是引领潮流的能力。

这个能力有几部分构成。

TJX是买断式采购，可以不向供应商退货。这与国内当下出现的一些所谓不承担库存风险的买手体系，有本质性区别。

不退货，意味着零售商承担库存风险，买进来如果卖不出去，损失自己承担。意味着零售商对于能销售出去有足够把握，意味着他买手能力的强大，对市场需求的洞察能力强大。还意味着，可以以更低价格从供应商、品牌商处拿货，既提升零售端的竞争力，也能支撑自己的利润空间。

而不承担库存风险的买手能力，或者说零售商不承担库存风险的自营商品模式，对于供应商来讲，有时候跟他们自己经营没有多大区别，换个形式而已。

因为不承担库存风险的自营，零售商所谓的采购，也不是直接现金采购的，都是有账期的，账期过后，卖不出去，又要退货给供应商，不承担风险，那么，跟品牌供应商租零售商的场子，付租金，或每卖一单收一单扣点有多大区别？

最多就是你有仓库，供应商把货运到你的仓库卖，用你的仓库而已。

不承担库存风险的经营，零售商的买手“质量”是相对比较差的。现在，包括一些大型线上平台的买手体系，比如做进口商品，都是雇佣些留学生来做，处于起步阶段。很多时候胡乱下单，卖不出去就强行退货。可退货后，供应商怎么办呢，他们总不能退给太平洋吧。这实际搞死了一批供应商。

这跟一些本土服装品牌商的早期发展有类似处，如果看一些本土服装品牌的发展历程，会发现他们的加盟商在5-10年左右周期里，都换过一轮，早前的那批加盟商都被库存压死了。

而由于服装品牌商没有足够市场需求洞察能力和买手能力，无法与加盟商共同发展壮大，他们自身的业绩，在当下很多也是围绕着一个点在转圈圈，今年持平，明年增长一点，后年下降一点，再后年再持平。

这个过程中，加盟商也在进化，他们也不愿意成为炮灰，所以看很多城市市场，加盟商也是渠道为王，包下多个商圈铺位，这个铺位这三年卖这个品牌，下三年卖另一个品牌。他们的“买手能力”、市场洞察能力比很多品牌商，大型零售商都要强。

TJX的买手能力还强在什么地方呢？

他能一定程度影响潮流，所以拥有很强的采购议价能力。

买手能力让TJX并不依赖少数几个品牌，TJX形成了自有的消费者认知。所以，他的销售是相对比较分散的，他卖很多个品牌。而这样的局面，又让TJX对于上游品牌端形成了更好的议价能力。多品牌的商品体系也不断为消费者带来新鲜感。

最后，TJX的买手能力是很难复制的。

一方面，TJX的买手体系是经过数十年时间的沉淀，形成了完善培训机制和价值观。像国内的百货零售商，都是二房东模式，买手体系都还没真正意义上搭建，更别谈复制了。

买手体系跟技术团队是一样的，都是要养的。一是需要时间积累。一是需要发展时机。

没有时间积累，既形成不了对市场趋势的稳定把握能力，形成不了人才培训体系，也形成不了价值观体系。

企业竞争是人才的竞争，而这个人才体系搭建，是需要时间沉淀的。买手采购呢，对人的素质要求更高，选材范围要有数字头脑，要能挖掘利用规律，理解文化消费心理等。价值观则很重要，因为买手采购体系会面临腐败问题。

一般成熟企业的采购买手都是从校招培养开始，输出价值观，配套健康薪酬成长体系，建立能力提升路径和目标利益一致性等体系。养成周期是需要时间的。

如果想迅速搭建，人员则会参差不齐，价值观、企业文化也很难统一建立，腐败问题也不能更好解决。

可能有市场人士认为，像电商通过技术、线上工具来量化、标准化，可以减少、解决腐败等问题。但从现实的案例情况看，效果也可能有限，因为总是有办法能绕开这些“标准”的。

要实现TJX的买手能力，也需要发展时机。

没有时机，容错率不高，做买手初期，容易做出一堆库存出来，把企业做死了。

百货的买手体系搭建其实更难，因为一件服装，今年没卖掉，明年就卖不出去了。不像标品，或者一些生活必须品。

百货的潮流应季变化非常快，去年的潮流不能要求消费者今年还买账。市场上出现一个的新款式、新面料，也都会直接影响到你的销售。这个品类在供给端的变化、难以预测性更高。

买手体系最初搭建阶段，不太可能每件商品都能卖出去，有个学习过程。所以，要能找到一个发展时机来搭建买手体系，要能提供容错空间。

这个时机很难把握，中国是生产供应大国，供应非常分散，适合做平台。大型线上平台也都已经出现，从绝对便宜角度看，有了淘宝、拼多多。从品牌折扣角度，有了唯品会等，从“平价”奢侈品、轻奢角度，可能时机还有待观察。从TJX的发展情况来看，2008年的全球经济危机是一个发展时机，危机会对购买力产生影响，美国中产阶级如希望继续保持生活品质，那么，对“平价”品牌就有了更多需求，希望降价，全价购买的需求降低。由此，折扣零售商也会有更多采购机会。

一些市场人士认为，线上平台更易搭建成熟买手体系，比如数字化能帮助其更快速建立买手体系。

但这也很难。因为数据是有保鲜度的，做百货这个品类，过去的数据没有那么重要，总结过去关键是要能指导、引领未来，如果不能，那就不要总结了。

就像TJX执行董事卡罗尔梅罗维茨说的，“如果公司运用数据分析得过多，采购流程过于自动化，那顾客来我们商店购物时，就会找不到让他们兴奋和有新鲜感的商品。”

在引领百货品类未来方面，电商也是有很长的路要走的。

四

未来

从以上所列举的百货零售业核心经营能力看，对于苏宁收购万达百货，能做什么事情，是否到了百货业的发展时机。也能大致判断一些轮廓。

首先，苏宁的百货买手能力是没有的，要搭建则周期不短。所以，苏宁恐怕也是很难在短期内对百货业务进行根本性改变。

其次，苏宁有什么呢？仓配体系和一些自营商品业务，再加上一定的线上流量技术基础。

这些能做什么？

可以做一些线上线下导流生意，可以为万达百货装一些商品经营内容，做一些跨界，比如母婴、食品、家居等。由于万达百货大多都选址于万达广场，这些万达广场的客流还是不错的，所以，装一些商品内容，可以有一些流量变现价值，也可以有一些聚客能力，带动百货商品销售。

至于能不能打造出一个新的消费场景，有待观察。

因为本质上，万达百货还是做百货零售业务。如果无法对百货业的供给端进行根本性改造，谈新的场景，可能都够不上。

最后，《商业观察家》一直在想，苏宁有什么东西，是阿里巴巴不能做的。

阿里收购银泰，是一条长路。

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