麦德龙，可惜了

■  撰文  |  颜菊阳

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10月11日消息坐实，麦德龙（METRO）中国以19亿欧元整体估值水平“卖身”物美。

对于此次并购案的一大疑问——麦德龙为何要“卖”，接近麦德龙人士的评价中，《商业观察家》听到最多是下面两句话。

“麦德龙慌了”。

以及“一手好牌，打烂了。”

在华的20多年，麦德龙是一出反复在2B和2C业务间战略徘徊、挣扎煎熬的尴尬剧。包括前麦德龙高管在内的一些接近麦德龙的市场人士认为，麦德龙德国集团总部对中国业务的“顶层设计”出了错。

而正是因为这种战略徘徊，让麦德龙错失了很多时机。

一

德式保守

麦德龙全球第一家现购自运卖场开设于1964年。

“现购自运”是麦德龙的模式——顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走，做得是综合型的批发卖场。与沃尔玛、家乐福等提供个人消费的零售大卖场不同。

除麦德龙现购自运商场外，麦德龙集团还拥有Real大卖场、 Media Markt和Saturn电器专卖店、以及Galeria Kaufhof 百货商场。

1995年，麦德龙进入中国市场，与锦江国际（集团）有限公司合作，建立锦江麦德龙现购自运有限公司。从时间点来说，麦德龙是第一批获得中国政府批准在中国多个主要城市开设门店的外资零售企业之一。

1996年，麦德龙在上海开出第一家店。10年之后，麦德龙中国开店29家，中国区年销售额达到75.46亿元。当时，麦德龙已成立四大地区总部，但是北京市场还是空白。2005年，麦德龙中国将采购决策权下放到四大区域总部，同时在少数门店试行单店采购模式。目的旨在尽可能接近顾客、供应商、员工。

麦德龙在中国的发展，从始至终都有一个问题：开店龟速。因此，几乎每一任麦德龙中国区总裁的履新，都会有一个常规表态：全力提速中国区的开店。但麦德龙中国20多年发展才双位数的门店数，却总是在同行动辄上三四百家门店数前失色。

拓展速度慢，除了德式坦克坚持自建物业的固执、大型物业选址的不易之外，就是麦德龙2B模式的拖累。

进入中国伊始，麦德龙坚持了B2B（商对商）理念：即只有出示营业执照等相关证件，经过注册，办理麦德龙会员卡的专业客户，才能够在麦德龙采购。所谓的专业客户主要是酒店、餐馆、食堂、中小零售商，及企事业单位等。

2B的定位，使得麦德龙在华早期走得比较艰难。当时的中国零售市场，增长迅猛的正是开放式柜台、平价销售的2C大卖场业态主导的现代零售业。类似家乐福、沃尔玛当时的竞争对手是中小超市、杂货店、传统百货商场。麦德龙恰恰走上了另外一条路，麦德龙的店想要“革命”的却是中国经久不衰的批发市场和小商品市场。

在中国，批发市场早已形成一套独有运营体系，及固定消费群体的一个很传统和成熟的形态。尤其在二三线城市，批发市场和小商品市场比超市更具有价格优势。而麦德龙希望拿下的主力客群——酒店业和餐饮业，主流购买渠道也仍在批发市场。团购业务方面，区域本土超市基本上都有在做，麦德龙要“抢食”并没有价格优势。

对比沃尔玛山姆会员商店，也曾经历进入中国市场14年后开店仅为个位数的培育期。到2003、2004年时，山姆会员商店的业绩都很是惨淡，还曾先后关闭昆明和长春的山姆会员商店。

曾在1997年把欧洲门店卖给麦德龙的荷兰SHV集团旗下的万客隆(Makro)，中国门店也在2008年被韩国乐天超市全面收购。

要革批发市场命的麦德龙，要做2B业务，价格没有优势。而艰难之后的变通，又摇摆在个人用户和专业客户之间，战略不清晰，及频繁变动，让内部陷入迷惑，及丧失了很多扩张机会。

二

徘徊

进入中国四五年后，麦德龙发现B2B销售有限，开始逐渐放开限制，并在会员制实行上时松时紧，中国一些门店也曾为争取个人客户消费推出无门槛的普通消费者临时会员卡。

到2010年，麦德龙集团在中国、俄罗斯、美国等市场，提出一项全新的“变脸”计划，麦德龙内部代号称“北极星计划”。即公司业务未来拓展方向向北极星一样明确，直指批发行业。

在麦德龙的中国门店，当时可以看到店内大幅减少了针对个人消费的商品和促销。比如取消婴儿奶粉、婴儿食品、自行车、园艺工具、男女士服装等10大类个人商品，增加了1000种可能不太适合普通个人消费者需求的专业商品，比如种类更齐全的进口鱼类、更专业的调味料产品、办公用品，酒店工作服、酒店用餐具、宾馆用床上用品等普通个人消费者很少购买的商品，这些被突出置于卖场主通道醒目位置。门店完全走专业批发路线。在中国市场，宁波先行试点，后全国推行。

同时，麦德龙对会员制度执行变严格，当时麦德龙全国门店都接到命令，严格执行总部B2B定位——没有会员卡的客户无法进入麦德龙购物。临时会员卡取消。而因为小包装商品减少，卖场布局也做了调整，通道变宽，更利于大包装食品进出。

当时，麦德龙中国为满足专业客户需求，还从现购自运服务推出配送服务、金融账期服务，及开始试行更“讨好”餐饮厨师的中型商场业态，便利于餐厅厨师的采购。

但“北极星计划”似乎很快以麦德龙中国一批高管的离职而悄然告结。“北极星计划”面临门店端“抵触”。一些城市门店总经理对于个人客户无法“痛下杀手”。

2011年9月，麦德龙中国迎来了一任——被当时员工评价为“非常懂中国”的CEO何哲伟(Uwe　Hoelzer)。

何哲伟被派遣来中国市场时，曾是麦德龙越南和波兰分公司的CEO，更曾在30岁时成为德国阿尔迪历史上最年轻的总经理。何哲伟提出了与前任蔡天乐截然不同的“新政”——麦德龙中国要B2B和B2C“两条腿走路”。

当时，许多麦德龙中国员工认为，何哲伟制定了能让麦德龙在中国活下来、活得更好的方法，就是2B2C并举。

“2C不要拒绝，做成高端超市的感觉。在此基础上，靠2B来做业务规模，靠2C赚利润，两条腿走路，麦德龙就能站稳中国市场，且跟人家是有差异的。”

当时，许多麦德龙中国员工相信何哲伟的思路是对的——麦德龙B2B主要是企事业单位的福利采购、食堂和餐馆业务，这些专业用户的采购人员在为企业采购过程中发现了麦德龙商品的丰富、优质及可追溯的特点，会使得自己的家庭也成为麦德龙的顾客。尤其是国人对食品安全重视加码，麦德龙网罗一部分追求高品质的个人消费者逻辑是顺的。

何哲伟时代，麦德龙开始清除个人办卡的障碍，推出“麦德龙之友”卡，个人用户凭身份证就可办理。何哲伟甚至把个人消费用户和大型企事业单位福利采购、食堂业务、餐厅业务并列为公司四大战略重点。

2016年5月，麦德龙在上海试水“合麦家”便利店业态，实际上，早在2013年，何哲伟就从德国和波兰邀请到Odido连锁小店的业务同事专题研讨在中国做便利店的解决方案。当时，Odido在荷兰每半年能开出500家店，有2000家连锁店铺。

阿里零售通、京东新通路以及诸多B2B快销平台今天在做的事情，实际上都是Odido连锁的做法。后者就是拉拢当地独立的中小商店、中小食品店，同意销售麦德龙部分自有品牌商品，麦德龙则为这些小店提供品类优化等商业建议、宣传推广，帮助它们提高竞争能力。何哲伟当时已注意到了麦德龙商圈辐射范围内的60万家小商店。

按着麦德龙前员工的解读，若麦德龙集团总部没有突然换帅，何哲伟列下的“到2020年市场份额翻倍”的目标可能不是空话。

但是，只做B2B的杜塞尔多夫总部不认可。在麦德龙集团总部看来，2C要和2B并举，是完全不可想象的。

尽管2012年，何哲伟担任总裁后，麦德龙一改过去温吞、保守的姿态，在华开出了12家新店，创下麦德龙在华的开店纪录。何哲伟采取了租赁与买地并重的灵活方式来提升扩张速度。在疲软的市场大环境下，2012年中国大卖场开始出现下滑，其时麦德龙中国实现18.9亿欧元的销售额，整体业绩同比增长近23%。（根据麦德龙官网，2017/2018财年，麦德龙中国销售额27亿欧元。）

包括福利产品业务和企业食堂客户群，这些属于麦德龙中国的本地特色创新业务，就是在何哲伟时代产生的。何哲伟做了大量努力去说服德国的管理层和董事会，让他们同意在中国开展送货业务。

“他曾花一个小时时间跟德国总部同事解释福利产品，但他们根本不懂。麦德龙30多个国家的同事也不知道为什么会有食堂这个业务。”

麦德龙此前的两任中国区CEO——杜哲思（J e a n -L u c T u z e s）和蔡天乐（Tino Zeiske），任期分别为6年和3年多时间。但被一些麦德龙中国员工称为“最懂中国市场”的何哲伟的任期只有2年零1个月。

接替何哲伟担任中国区CEO的是席龙(Jeroen　de　Groot)。这纸任命让当时的一些麦德龙中国员工很不理解。一是为什么要给变化快速的中国市场派来60多岁的管理者。二是，作为前麦德龙集团COO的席龙，“空降”中国，是不是又要大动大调。

席龙抵达中国市场，中国的电商已经风生水起。B2C电商增长迅猛，麦德龙因为是选址大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近开店，相对来讲，购物便利性大打折扣。

三

“政治正确”

大概到2008年，麦德龙中国开始实现盈利。

与家乐福不同，自盈利后，麦德龙中国的利润就没有亏损过。

此次，“卖身”物美，市场主流的一个观点是，麦德龙套现离场。他们认为，麦德龙可能从2016年就开始筹划离场了。

麦德龙德国集团总部惯常的操作是，“只要任何一个国家，其B2B的正统业务不能顺利展开，那这个市场就不是可作为战略投资的国家，就应该以财务投资，或者其他的方式存在。且有离场时间表。中国市场被麦德龙总部定义为后者。”

2B业务和2C业务在德国，营业执照不一样，B2B的公司企业所得税方面较2C业务少。一方面是监管使然，麦德龙会刻意限制海外投资B2C生意的占比。另一方面，麦德龙专注B2B是一种“政治正确”。

用与麦德龙集团总部高管打过交道的市场人士的话说，“在麦德龙有个政治正确的事情。任何人只要不认可麦德龙是一家B2B的公司，那他就是政治上不正确。”

但尴尬的是，麦德龙从入华至今，2C业务实则一直是“曲线救国”状态。“特别到2010年左右，麦德龙中国的2C业务占比逐渐就超过40%，慢慢逼近50%。到2015年，甚至突破了50%。”

麦德龙中国的一景是，上海总部“强压”全国各门店做2B业务为主，全国各门店店长却“暗渡陈仓”，一直在把2C的生意捏合成2B的形式。

基本上是业内公开的秘密：“麦德龙中国报表中2B的生意里，有大比重2C订单。公司总部心知肚明，却很难监管。订单的确有合同有票据，看起来都是2B的生意，但其实有一个中间商，货到中间商就被分开散开出去了。”

席龙的履新，则加剧了麦德龙中国的2B2C这个矛盾。

席龙担任麦德龙中国区总裁后，提出把2B生意的价格公开透明化。众所周知，在中国做批发生意，没有谁的价格是透明的。通常是一个公开的报价之外，会专门给到每一个采购商一个报价单，也就是业内所说的给到一个“暗折”。

席龙叫停了过往麦德龙的惯例操作，对特批折扣制定了高门槛，改而将商品价格和折扣明确做成POP贴到卖场墙上。

可以看到席龙的新政，对于麦德龙中国的透明化、标准化运营是有帮助的，透明化对于防止腐败也会有价值，能降低跨国企业海外市场经营的风险。但问题在于，中国是一个很不规范的市场。

这样一来，过往麦德龙中间商捏合订单——将小C捏合成小B、中B的做法就走不通了，因为价格透明化以后，捏合拼单的暗折就没有了。如此小b客户受冲击最大，此前碎片化的采购失去了价格优势，于是小b客户渐渐流失。

这样的挣扎持续了一年半，2B业务趋势则往下走。

2014年6月，席龙还主导成立了FSD(Food Service Delivery，食品服务配送)团队。席龙将FSD定位为麦德龙中国全新战略性渠道和独立业态，目标是要与麦德龙现购自运门店的定位差异化。目标客户群是大型餐饮企业及大型企业的食堂。

想法是不错的，但在执行中，加剧了冲突。

“FSD团队并没有按照自身定位去拓展真正的客户，而是拼命地到商场里面去挖存量客户，把原来属于门店的生意，通过‘内部竞争’拉到自己旗下，包括期间做了很多的标签去判断客户是属于FSD还是属于商场。”一位麦德龙员工告诉《商业观察家》，“FSD团队很少需要出去见客户和开发新客户，但业绩蒸蒸日上，商场销售则日日往下走。FSD和商场的内斗持续了两年，结果是一些比较有能力的商场总经理，要么被逼不得不做更多的2C生意来补缺。要么就是陆续离职。”

包括麦德龙切入做电商是2014年，有比较好的时机，但集团总部不认可。用的理由是“做再好，也不是我的核心业务”。麦德龙集团总部要的是能把B2B生意做上去的B2B网站。但由于“内部纷争”，商场都无法与FSD团队相抗，作为新兴业务的麦德龙中国电商部门，实则根本碰触不到FSD的2B“奶酪”。

于是，在麦德龙中国强势的2B战略推进下，现实执行却出现南辕北辙的情况——公司想把2B的生意做大，实际结果却是2C的生意越做越大。一些市场人士称，到2017年年底，麦德龙中国2C的生意已经逼近70%。

2014年，麦德龙中国经历一波高管大换血。包括商场总经理、采购总监都相继离职。火线提拔上来的，就是贯彻集团的2B战略。

有市场人士称，当时，麦德龙集团负责人事的最高行政长官，曾对中国区高管强调：“公司要收集各种优秀人才，但谁不承认麦德龙是B2B公司，不以B2B为己任的人再优秀，我们也不要。”

还是那句话，麦德龙在中国要纯做2B生意，价格没有优势。

有市场人士称，到2014年，麦德龙中国只有189亿元销售额，同比增长缩窄到8%，此后两年增幅仅为1%。（未经麦德龙官方确认）

尽管席龙后期开始看明白中国市场实情，但此时开放个人会员注册，发力个人用户来增加会员量已经不容易了。因为高端会员的分流已经形成了。由此，麦德龙2B2C两头想抓但两头都面临激烈竞争的尴尬局面就出来了。

面对传统批发市场，麦德龙没有价格优势；面对B2B电商平台的崛起，麦德龙的数字化能力又还停留在2C业务上，2B业务的数字化未曾启程。

四

卖

麦德龙集团几任CEO、高管很多都是CFO出身，比如贺博纳Thomas Huebner、Frans Muller，到2007年11月出任的前奔驰公司CEO埃克哈德·科茨（Eckhard Cordes）。“通过财务运作来为公司增值是财务出身的高管的惯常思维。”

CFO做CEO的问题是不喜欢过问业务，而是关注财务上的回报。“一点都不想投资，最好马上就有产出。”一位负责过麦德龙中国创新业务的前负责人有这样的感觉。

“奥拉夫上台之后，做的事情就是把整个麦德龙集团拆分再拆分再拆分，然后重新上市，再重新上市。”

包括麦德龙的电商业务，一些市场人士甚至认为，麦德龙集团投资动机之一也在于和电商平台的合作，让麦德龙在股票市场上可以有更多题材。

到2016年上半年结束，麦德龙中国业绩压力很大。有市场人士称，在中国呆了十几年的麦德龙中国外籍高管，也曾私下对身边的人说，麦德龙中国除了卖好像没有别的方法了。

麦德龙中国的创新业务有过很多，中型商场、便利店、O2O电商，但无不雷声大雨点小，半路夭折。

复盘这些创新业务的失败，除了集团总部的战略原因，一些麦德龙的前员工还无一例外地归因于麦德龙的决策机制。“决策非常慢，通常两个礼拜才开一次会，一轮讨论完，来来回回要讨论三四次，一个月就没了。然后等讨论完了，讨论出的解决方案已经过时了。”

德式保守、拒绝新事物几乎已成为段子。麦德龙集团全球董事长及首席执行官奥拉夫·科赫(Olaf Koch)来中国视察时，跟中国总经理级别的高管见面，拿出了自己的诺基亚方块手机，第一句话是说“我从来不相信什么Social media（社交媒体），说这个世界上再也没有什么是比打电话沟通更有效的沟通手段。”

其时已是2017年年底。于此也就不难理解麦德龙的数字化业务为何起大早赶了晚集。

五

后事

麦德龙中国的出售，最早起源2016年年底。对象是阿里巴巴，但傲娇的德国人据称"狮子大开口"给了45亿美金的要价。未果。随后，就是席龙离职，康德接任。

这一轮，阿里谈的是收购。收购下麦德龙“做”盒马。“因为逍遥子（阿里巴巴集团CEO张勇）相信如果有麦德龙，盒马一年开100家甚至500家店是有可能的。盒马当时最大的困境，一个是选址，一个是供应链，第三个是人员的培训。麦德龙在这三点上都非常强。但麦德龙要价太高，阿里买了大润发之后，有没有麦德龙对盒马来说，已经相对不重要了。”

今年阿里再次出现在竞购麦德龙中国的名单上，可能是“第二个玩法”。“就是冲着麦德龙的全球供应链去的。阿里一直想拓展全球中小供应商进中国市场，打造跨国供应链。而特别是在欧洲，麦德龙是可以帮到阿里的。”

在2016年的谈判中，阿里的“谈法”也一直就是“我不要麦德龙中国公司的股份，也不要跟你成立合资公司，我要通过参股你德国总部来把控中国业务。这样，阿里才能‘涉足’麦德龙的全球供应链。”

“但是，要麦德龙全球供应链这个事情，麦德龙肯定是不会给的。麦德龙一直把阿里作为潜在竞争对手来看。麦德龙的考虑是，如果帮助阿里在欧洲建立了整个跨国供应链的控制权后，会损害到麦德龙在欧洲的业务。所以，麦德龙集团总部不愿意在中国‘留有尾巴’，即以后还要和潜在竞争对手来合作。”

花落物美，在于物美的想法很简单——“物美想进南方市场，南方要店，那自己新开店不如买你现成的店。由此来看，物美对麦德龙的整合，北京的麦德龙肯定首当其冲，其他资质好的门店、地段好的，物美可拿了来做仓储会员店，资质稍微差一点，甚至有可能开做物美超市。”

至此，麦德龙的归属只待解决一个问题，即如何安抚麦德龙中国员工接受物美的整合。“此前，物美曾力图收购卜蜂莲花时，因中外资零售企业待遇悬殊、文化差异遭员工抗议流产，麦德龙中国员工虽然对于今日的‘卖身’已经有2年的心理准备了，但大家心里准备的是卖给阿里巴巴，多数没有想到物美。”

当然，或许可以肯定的是，物美应该会汲取收购卜蜂莲花未果的前车之鉴。找到妥善的解决方案。

但整个事情的问题在于，原本有着很多机会的麦德龙中国。

可惜了。

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