好邻居生鲜打法成型，陶冶：2020年计划全面盈利

便利店加生鲜的模式早已不是什么新鲜事了。

日本的永旺、7-11，德国的REWE to GO、EDEKA，英国的TESCO express，美国的SAFEWAY、Whole Foods、amazon go等都积极引入生鲜品类，取得了不错的成效。日本6万余家便利店，单店日均销售在3至4万元人民币之间，其中鲜食占比在40%左右。

台湾全联社最新一代店，店内有鲜鱼加工间，现场烘焙间，咖啡休闲区。提供熟食、沙拉菜、现培面包，热便当等，更新鲜而且带温度。如今全联社只要新开一家店，周边的便利店就“哀嚎一片”，因为同样方便，但全联社品项更多、价格更便宜、服务更好。

生鲜品类的加入，使得传统便利店与社区生鲜超市之间的界限变得模糊。国内便利店一直都在不停地升级改造，就目前行业发展情况来看，要持续壮大，那么，生鲜转型可能是一条不得不走的路。比起其他便利店在销售生鲜上的“浅尝辄止”，好邻居的变化显得大胆许多。

好邻居目前在北京有三百余家店铺，好邻居CEO陶冶称，升级改造后的2.0类型店铺中，绿标店（社区型）30余家、红标店（商务型）50余家，生鲜类品项在120-140种之间，生鲜占比40%+，毛利率在32%上下。2019年好邻居推出全新店型CVS++（餐型店），内含小食堂等特色小食加工间，单店日均销售额1万余元，鲜食占比超过50%，毛利率超过40%。会员数量200万人左右，重度用户占比约为30%。人群覆盖范围广，绿标店内最典型用户是年轻宝妈，40岁上下的人群，粘度非常高。

《商业观察家》日前专访了好邻居便利CEO陶冶，以期从好邻居的变革之中，了解便利店生鲜、鲜食业务发展可能。 

早前，《商业观察家》获悉，按照目前的情况，2019年，好邻居的亏损会大幅缩窄。

陶冶则表示：“其实上个月，我们已经做到店铺总和盈利，明年应该是全面盈利。带生鲜的绿标店则是单独核算。”

一

foods&service

“鲜食”和“生鲜”是两个概念。鲜食是标品，即食性的熟食，如午餐肉、便当等；生鲜是非标品，需要烹饪加工的食材。

在中国，所有的食品称为食材，生鲜超市销售食材原料，未经过加工。而在国外，则认为foods=service，食品等同于服务。或是不需要再加工，直接加热即可，或是通过简单的烹饪即可食用，方便快捷，都是精装菜为主。例如家乐福express的净菜（免洗菜），永旺My Basket的精切肉、食材套餐等，让顾客吃饭更轻松，更省时间。

好邻居要攻克的是便利店+服务型生鲜的模式。

但中国至今的消费还很传统。从早期开始中国人就是买食材回来烹饪，或家中有老人、或自己有时间、或三线城市还有大量的做饭习惯。

但目前的趋势是生活节奏越来越快、居民收入越来越高，人们更愿意花更多的时间做别的事情，所以我们看到便利店、超市餐饮化，餐饮外卖化。

这种情况下，食材更多就是服务。

大卖场是一周一次，超市是一天一次，便利店是每餐一次，一天三次的生意。面对后工业时代成长起来的一代消费者，好邻居理解的便利店的核心是解决“吃”的问题。

第一，不是让顾客“吃”更轻松，而是让顾客生活的更轻松。

现代年轻人对吃的态度分两种。一是尝鲜，二是快速果腹，省下时间去做感兴趣的事情。

第二，唾手可得的服务响应。

现在与过往不同，年轻人除了自己特别心仪的产品外，很少会去囤货了，都是需要时再买。

第三，融入社区。

便利店只有融入社区，同社区生活融为一体，才能有更长远的生命力。

二

环境

中国的市场现状很复杂，具有以下特点。

第一，全世界最多元化、最难伺候的舌尖。

因为热餐饮食习惯，中国人口味复杂，天南海北，各地有各地的特色。

第二，不同的城市发展进程和区域食品产业链。

每个城市，包括同一个城市的发展进度都不同，区域的食品供应链情况也不同。例如上海有很多完整的加工食品的供应链，北京相对就要差一点，而三线城市基本还不存在。

第三，中国的居住形态同国外也不同。

国外基本上是市内以街区为主，郊区以社区为主，而中国以小区为主。

中国的街区（老城区）人口比较疏散。上海相对好一点，北京尤为明显，二环之内的住户很少，街区甚至都快要消失了。

社区是指有一定共通语言的区域。在美国是一些小镇，在中国是大院，比如说新华社大院，工厂大院，相互都认识。

而小区，全世界都没有中国这般规模的。新盖一栋楼，把人都邀到里面住，互相不认识，但密集度很高。

第四，人群定位复杂。

消费主力军X一代（高峰一代，主指80后）和新生军Y一代（互联网一代，主指90后）部分重叠；以及黄金一代（主指60后），改革开放时参加工作，他们是有资金，消费意识也很先进的一代，退休后有大量的时间去打发，有大量的金钱去花费。

第五，互联网和“新零售”的因素。

互联网更多的问题在终端。好邻居曾经做O2O（到家业务）因为流量问题暂时搁置。陶冶认为，新零售模式偏向于牺牲资本换规模，好邻居选择静观其变，更偏向于实业。对好邻居而言，线上业务只是对门店业务的一个补充。

除外部因素外，也有内部困境。好邻居在转型过程中最大的困难是不会做生鲜。比如菜、果、肉三项，不同于和工厂合作。工厂只要按订单持续生产，出来的东西是标准化的，而生鲜每天供应的产品是不同的。今天因为某些原因山东的某样菜换成了河北的，顾客一吃味道不一样。像这一类问题，只有不断试错积累经验。

三

探索

面对这些情况，好邻居做了以下三件事。

一、区域集约供应链支持的多店型覆盖，密集渗透。

北京从国贸向南十公里完全是另外一个世界。虽同在一座城，但要同一个店型去覆盖却做不到，所以需要区域的集约，因地制宜。店铺会根据所在地域人群、生活方式等差别性而存在。

陶冶称，目前好邻居开店对地区不是特别挑剔，更多是看竞争。如果周边有完整的菜市场或农贸市场的话，相对而言业绩会差一些，但总体可以接受。

比如，好邻居北京车公庄地铁口的店对面就有一个农贸超市，背后又有一家几百平米的菜市场，竞争一直存在，但这家店日平均业绩也做到了2万元左右。

另一方面，用户基数和房租成本。好邻居力图实现坐标位置直接覆盖1500户居民的区域就可以开新店。目前，店铺最大的挑战是房租，好邻居开店的速度不算太快，更多是在慢慢做旧店改进。

关于平衡资金与扩张关系的问题，好邻居认为这是投资效率的问题。比如别的企业花费一亿元开一百家店，好邻居希望一个亿开两百家店，这是做多店型的根本考虑。

写字楼的店就开餐型店（CVS++）；相对用户数好一点的区域，好邻居就开2.0的店；街边店，就选择1.0的店；社区内的店，就开成生鲜绿标店，让不同的店型在好邻居体系内，能发挥最大的效益。这样店的培养成本就很低。

陶冶称，在北京的开店效率，好邻居是友商的3-4倍。

扩张模式上，好邻居更偏向于加盟，主导权和控制力不是核心问题，核心问题是让加盟者增加收益。现在开店依然是加盟和直营在并举，但长远的角度来看，依然是加盟为主，直营为辅。

二、技术驱动的零售。

技术让原来很多分散执行、不可行的事情变得可行。

好邻居原来的数据源系统是面向功能的数据结构，是把信息保存下来，如今是面向产品、顾客的知识工程，是将信息解读成知识存下来。如此便可计算，而可计算是人工智能的第一步。

用本体（Ontology）方法论来建立门店知识结构和存储记忆，创建独有的数据仓库，建立基于知识图谱的便利店智能化数据中台，借助数据库，图谱知识表达、分析、智能管理。

具体到门店而言。

首先，是顾客前台自助结账。

收银POS、AI自助结账设备，无人店技术方案打通，有人店同无人店间无缝切换，有效控制人工成本。

其次，物联网前端检测收集数据。

在店内增加各类传感器，温度，电力，监控，还有一些智能的部署。通过物联传感器采集门店的实时数据，帮助门店进行运营。

比如实时温度、电力监控预警AI智能部署、管理陈列、顾客在店内行为数字化、排面的销售动向，即不同的位置同一产品的销售情况等进行提醒和管理，大量的取得门店的各种信息和状态。将店尽量的数字化。

再者，Xbrain系统架构，软硬件一体化的便利店智能操作系统。

监控中心员工在系统的帮助下帮助前端店铺运营。

监控中心做三件事。

第一，前场高度数字化；

第二，前后场实时互动；

第三，做“可运营”的门店，简化前场运营。

例如在中午时分，店内的电载容量接近饱和，监控中心提醒门店，将某台设备临时关掉来腾出电容量。

或者下午五点钟时，某家店的三明治还剩下25个，有滞销风险，便提前通知门店，门店做出应对策略，将三明治处理掉。

再或是在高峰时段，关东煮一份都没销售，那可能是两种可能，第一是店内没做，这是管理上的巨大失误，另一个是设备的出现了问题，及时上报修理。

监控中心对门店业务支援和工作下发订货、检查、新品指导等，后台帮助门店进行业务支援。例如新员工入职，业务不熟练、店长不在店等情况，店员只需要看引导便可。

监控中心算法精准订货逐步替代门店订货作业。订货系统含有自动订货和辅助订货。常温商品基于AI自动订货；生鲜商品，基于客流预测的总部辅助订货。

监控中心帮助单店进行品类诊断，对比标杆，分析品类和单品效率差距。

例如调度上月，上周的数据做比对、看亏损，寻找亏损原因，需要做怎样的补救措施；或找出下一个月该设定的目标和完成情况，让督导和店长工作具体到可执行的细度。

通过系统帮助店员把工作完善起来，一切尽可能数字化，简化前端的运营，帮助门店把琐碎的事情管理起来解放门店，让门店专注服务。

最后，经营商品和经营用户。

好邻居的生鲜定位本质上不是生鲜，而是是增加了生鲜的便利店。店内有蔬菜、水果、肉类，同样还有各种各样的包装食品。

门店做社群运营，后台有专人负责。促销发布、客服投诉、早市菜票、周末拼团、群接龙、产地直发、每日晚餐预定（半成品）、周末集市、海鲜水产现杀现切配送。陶冶称，现在单群能做到每周1万+销售额。

营销自动化工具。系统通过一系列数据指标和对比分析及时跟踪当日数据情况，第一时间掌握客流动向。按照不同属性维度和时间范围，了解客流的趋势变化，后台用户分层、标签管理，借助标签集合，进行综合画像，实施自动化精准营销。

四

竞争

盒马、永辉、7fresh纷纷加码针对社区场景的生鲜小业态，社区生鲜还有苏宁小店，每日优鲜等线上渠道加入，再加上本就存在的7-11、全家等便利店等。面对激烈的市场竞争，好邻居如何应对？

与传统便利店比，生鲜被定义为好邻居最大的比较优势，前者难以进入社区。

与个体超市、社区超市相比，好邻居则力图要做到产品更新鲜、更有档次，店内带有具备餐饮营业执照的加工区。

同线上渠道比，好邻居的优势是成本和时间，顾客下楼就能买得到。陶冶认为，线上渠道虽有送货上门的服务优势，但顾客也失去了自行挑选心意产品的权力；另一方面，好邻居的产品现做现卖，新鲜的同时带着温度。

同连锁商超比，好邻居管理上力图做的更加简洁化。陶冶称，好邻居带生鲜的绿标标准店，店员数一般在12到13个人，有更复杂加工项目的个别店的员工数会更多。红标店一般则在7-10人的员工数配比。大部分社区连锁超市（500-1000平米），一般是20-30员工数配比。

红标店

“优化人力得益于两个部分，一是供应链的建设，二是后台管理系统和主IT系统的建设。”

供应链方面，好邻居供应链的建设主要想法是让前端尽量的简单下来。

半成品在门店制作虽然销售效果不错，但是太消耗人工。做食材是鲜的，但想保持卫生相比熟食难度要大许多。

例如水果，消费者购买是要直接入口吃的。不像熟的，高温加热自然灭菌，但是鲜的不能加热，卫生处理的难度要远远高于熟食。这部分好邻居仍在做，但还在寻求合适的加工企业。

好邻居希望对在售产品逐渐标准化。

希望提供的半成品是工厂做好的，并且帮助门店设计好如何加热、拌制等，门店不需要生鲜运营专员、刀手、面点师、厨师等专业人员，普通的店员按照工作流程去操作就能执行。

成本方面，好邻居目前生鲜类的包装比例不太高，主要由店员打理包装，目前这块成本不算太低，但陶冶认为在可接受的范围内，相对于食材的损耗而言占比很小。

生鲜的损耗率差别很大，跟销售有很大关系，陶冶称，好邻居生鲜的平均损耗率为3%左右，由此，综合下来毛利率最低的门店大约在24%左右，业绩好的门店在31%到32%之间。

人工成本主要靠技术和供应链的搭建来节省。例如监控中心一名员工兼顾20到30家门店，可将门店人员成本节省下来。

供应链方面在试水降低成本的方法，但陶冶认为供应链的投资比较大，目前的模型还没有思考。未来想要做一个更加符合经营模式的供应链管理后台。

好邻居在成本上，包括销售、物流、货品、人员等各个方面都在把控，但核心的重点是在后台设计上流程和用IT来帮助维持稳定性。

陶冶称，目前的一些改造升级，效果还是不错的。

通过AI识别分析客流，绿标店与红标店比较，女性顾客增多，占比超过55%；45至60岁之间顾客占比增加。中年女性增加。因此，大幅提升了生鲜、日配、面包、百货等品类的销售，面食类速食初步成功上线，推高 了“吃”的体验，并提升了毛利。

陶冶称，升级后的好邻居店铺生鲜占比由原来的15%升至48%左右；单店日均销售额由原来的1万余元增至2万余元；客流量上升60%左右；客单价平均上涨3.5元；毛利基本维持在32%上下。

五

未来

好邻居未来只做小店。

陶冶认为，店在于店型，买什么取决于店型，零售的核心在这里。用什么样的产品跟顾客去对话，就是掌握店型，店型的研发是精髓。另一方面打造一个适合的供应链去让店型更高效。

好邻居计划先做北京市场，未来会往三线城市发展，跳过二线。主要是因为好邻居店型的变化能力比较强，有系统支持，知识数据分析等，适应性比较强。三线城市之间的差异性会更大一些，希望以现有的身段在三线城市走出一点不一样的路。

好邻居同目前一般做生鲜店的方向不太一样。大多数生鲜店目前还在解决食材（初级农产品）的问题，好邻居想解决“吃”的问题，更偏向于鲜食和半成品这一部分。目前好邻居鲜食有25%的销售占比。

对于纯粹的生鲜，首先，好邻居认为竞争很激烈，任何一家个体店目前的表现并不比连锁店差，而且还有许多同业在做。

其次，好邻居认为未来的趋势，顾客偏向于不做饭。好邻居对于销售食材不是特别关注，食材要销售，但更多是一种服务。

好邻居以后会更加偏向于休闲、佐餐类加工食品，回家不用动刀不用动厨。现阶段重点是规划面食为主，肉食熟食类目前正在试水，而半成品对工业条件的要求会更高，会晚一点时间推出。

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