物美赢在全面，19亿欧麦德龙并购案后市场：会员制的“血雨腥风”要来了

■  撰文  |  李华

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昨日，物美集团、麦德龙集团、多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权，已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团最终将会在双方设立的合资公司中持有80%股权，麦德龙集团持有剩余20%股权。

这笔交易的实际价格，则可能包含两部分内容。一个是资产估值金额。一个是并购完成后，所约定的每年要向麦德龙全球集团缴纳的品牌使用费、系统运营费等费用。

资产估值金额，《商业观察家》获悉，及外媒报道情况是，麦德龙中国总价值估值为19亿欧元。

而对于麦德龙中国业务所约定的，每年要向麦德龙全球缴纳的品牌使用费、系统运营费等费用比例，《商业观察家》也听到了一个数字，但由于目前还未获得多方确认，暂不披露。

一

价格

19亿欧元的资产估值意味着什么？

相比最近发生的家乐福中国并购案的60亿元人民币估值，麦德龙中国的市值高出2.47倍多。

这是账面上的资产估值。

运营层面则可能还有一个“隐藏”价格因素，就是未来物美与麦德龙做的合资公司，每年还需要向麦德龙集团缴纳一定比例的品牌使用费、系统运营费等。这笔费用可能是根据销售额等指标来扣点收取。

所以，麦德龙全球集团保留持有了合资公司的20%股权。如果是把中国业务全卖了的话，相关费用要收，就可能比较难。留在里面，只要运营得好，每年都会有不错收益。

这也是影响麦德龙中国竞购的一个关键因素，麦德龙全球会考虑竞购方的整体整合、运营能力，否则，麦德龙中国业务运营不好，没有提升，就会影响到麦德龙全球未来在中国的每年收益。

《商业观察家》听到的一些说法则是，在麦德龙中国业务的竞购中，其实，是有企业出价比物美高一点点的，但最终还是失败了。

二

整合

对于并购，价格很多时候都不是最重要的，关键是后续整合。整合得好，增量价值出来了，交易价格贵点、便宜点，关系也不是太大。

就像结婚，彩礼的多少不是最重要的，小两口形成合力，日子越过越好，才是关键。如果没有合力，那就会出现谁配不上谁，谁家境不好，谁亏了等等抱怨，日子就过不下去了。

所以，对于物美并购麦德龙中国业务，还是要重点探讨双方业务的未来整合，以及可能对市场造成的影响。

《商业观察家》总结了7个重点。

一、经验。

整体来看，物美在并购整合方面，经验比较丰富。

各种标的资产都整合过。比如国企混改、民企，尤其还有对外资企业的整合经验，物美不仅收购过百安居中国资产。据称，多年前还曾有卜蜂莲花等的“未遂”收购案例。

这一块，物美在国内零售商中，能力和特点是相对比较突出的。既了解外资零售商的“语言”，要交的学费也都交过一些了。

通常来讲，外资零售商的管理水平、薪资水平都是要高于国内零售商的。但物美的优势可能在于，麦德龙中国的各块业务都懂。

比如，物美做过商圈开发（购物中心、百货店、大卖场等），所以，麦德龙的地产价值（麦德龙中国早期都是拿地开店，47家店有地皮），物美是知道怎么回事的。

做过零售，物美在北京等北方区域比较强，有深耕根据地。像北京市场所有大卖场的利润加起来，可能都没有物美一家利润高。因此，将一些本土商品供应链，比如生鲜嫁接整合麦德龙中国业务，可能有助于解决麦德龙东西很贵的消费抱怨。

物美有C端零售运营能力，麦德龙中国的最大优势之一是国际共同联合采购的商品，物美有可能凭借本地资源，把这块做出更好价值。

做过线上，物美旗下的多点平台业务，已经成体系。中国本土实体超市零售业中，目前，好像也只有物美一家把第三方到家、数字化平台做出规模。这一块也是能为麦德龙中国业务带来帮助。

物美也做过一定B端、批发业务。

这些，可能都是物美能成功竞购麦德龙中国业务的重要原因。

二、会员制业态。

从物美并购麦德龙中国业务来看，《商业观察家》认为，会有一个明显趋势意义。

那就是，中国本土零售商做付费会员制业态的时代要来了。

物美几年前就在北京做过付费会员制业态尝试，但好像不太成功。这里面的关键是什么呢，就是物美尝试过了，积累了一些经验和基础，其他国内零售商大多都还没做过。

现在，物美收购主要会员制经营的麦德龙中国业务，对物美发展会员制业态肯定是有帮助的。无论是双方供应链、IT、会员资源、数据等等层面的整合，都是有认知、整合基础的。

麦德龙有一套从采购到运营的工业化理念，有国际联合采购商品的全球化优势，有现成的会员制业态的物业门店和员工队伍。

甚至可以说，麦德龙中国当下的一些门店是可以直接改造做仓储式会员制业态的（类Costco）。而通常来讲，在中国做仓储式会员制业态，是做中产阶级的性价比，做生活方式的升级，麦德龙的优势是国际联合采购商品，这些是有可能为消费者带来美好生活想象的。

物美则有本地资源基础，和一些区域市场的业务密度，有线上、数字化能力。

像生鲜，尤其是鲜食加工是需要消费体量等支撑，麦德龙中国在这一块是没有优势的，现在双方整合，就会相对好做得多。

对于物美来讲，传统意义上的盈利模型是进场费、陈列位置拍卖的大卖场盈利模型，要将传统业务转型成付费会员、自有品牌、新型零供关系的会员制业态盈利模型，是很难改的。一是体量太大难掉头，掉不好就掉到沟里去了。二是，比如做自有品牌，在原有大卖场里做，已有的大量厂方促销员能让你的自有品牌商品卖得好吗？

重新劈出一块独立业务做，可能更好做。这可能是物美整合麦德龙中国的一大看点。

《商业观察家》认为，一些本土零售商，比如永辉等，开出自己的会员制业态门店，这些在未来是能看到的。物美并购麦德龙中国，则可能会加速中国本土零售商的相关尝试。

因为会员制业态是未来趋势，中国商超市场是个存量市场，会员制业态则做得是存量升级——基于消费忠诚度、服务能力构建的全新玩法。

三、区域整合。

举个例子，麦德龙在中国北方可能有亏损店，物美在北方又相对很强，那么，对于一些区域市场，一些亏损店，会不会整合？

四、B端批发业务。

麦德龙在2B市场有一套工业化理念、系统。有从厨师食材培训到品牌到大客户资源到IT到现场运营等一套强SOP标准化体系。

这一块在国内是稀缺的。

但麦德龙在中国2B端市场面临的问题是，它的优势是国际共同联合采购的商品，但中国的B端客户很多都不要这些商品，这让麦德龙在中国成为了一个B端“小玩家”。

同时，麦德龙的批发业务需要很多鲜食加工，这块，麦德龙又没有明显优势。

最后，2B市场受线上侵蚀也很严重。

这三块，就需要物美整合后来补强。

2B市场其实是更好做自有品牌的，因为B端客户更专业，既然他们花费更多时间让自己变得专业，那么就会要求回报，要凭借专业省钱。他们受品牌影响较小，不会为品牌，及品牌的市场费用支付太多溢价。

C端用户则没那么专业，所以，消费行为受品牌影响大。

未来，就看麦德龙的这套工业化理念、全球500强的品牌价值、运营体系如何与物美接地气的供应链、资源等结合了。

五、线上业务。

如上文所说，包括B端批发，及C端业务，麦德龙中国当下受线上侵蚀还是很大。

这一块，是需要补强的。

物美则构建了多点业务平台，两者要能产生整合提升价值。

六、供应链整合。

供应链的整合，一是规模体量的叠加带来的更好规模优势。如果没有规模要做供应链是很辛苦的，没有议价能力。

二是，麦德龙的国际共同联合采购商品与物美的本土供应链资源能力整合。

三是，系统、工业化理念、人才的整合。比如麦德龙的麦咨达业务价值开发等。

七、品牌价值。

麦德龙的品牌是有价值的。

举几个例子。

作为全球500强企业，麦德龙品牌与地方政府谈土地等合作，会有价值。

做中大型企业事业单位的礼品等B端市场，品牌能力是很重要的一个竞争因素。

如果再访问一些中国的供应商，问他们在中国经营的零售商中，谁最具有契约精神，麦德龙一般都会被提及。从《商业观察家》的访问情况看，很多供应商都将麦德龙列为前三。（不包括刚进入中国的Costco、ALDI）

作为外资零售商，麦德龙过去在中国经营所支付的合规成本则是相对很高的。这么多年支付下来，无论对于行业端，对于员工端，对于消费端，都会留下品牌价值。

综上内容，能看到物美与麦德龙中国业务的协同整合空间，所以，竞购麦德龙中国业务，物美是来势汹汹。

未来，就看实际执行了。

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