物美进击数字化第三极，张文中：竞购麦德龙，想清楚了三年以后

“拿下”麦德龙中国后，物美今日（11月1日）在北京举办“2020北京消费品博览会暨数字零售峰会”。

物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中博士，在上午的致辞和下午的主题演讲中，两次用了同样的描述——“历史性的时刻”，来表述这个会议。

有着上百家零售同行大佬和快消大牌CEO云集，及有上百场的洽谈会、博览会、峰会，的确超出了一家零售企业供应商大会的范畴。看上去，就是一场有模有样的零售行业会议。

此前，国内单个企业呼朋引类、唤上下游，倡数字零售，办行业峰会成势者，只有两家平台企业——阿里、腾讯。到今天，参与重庆商社混改、“拿下”麦德龙中国后，年销售达500亿元的物美集团，看上去，开始真正意义上能给中小零售企业的数字化路径第三种选择——多点联盟。

多点出生伊始，就有着“万亿级交易平台”的野心。而数字零售峰会，在张文中博士的定位里，“就是为全国的零售企业搭建平台。”今天，按照张文中的表述，这个平台有了清晰的目标：多点OS要全面地取代旧的IT时代的老系统。

张文中说，多点超市OS系统已经全面启航，同时针对便利店、小型店的Mini OS也已经全面上线。看上去，4年的努力后，“物美＋多点”正在实质性地向数字化零售平台的“第三极”进击。

而就麦德龙并购案，张文中也接受《商业观察家》等媒体访问。访谈内容展现于文末。

一

根本

伊利董事长潘刚在会议上称，今年2月和多点签订战略合作协议，前三个季度实现了3.86亿元的销售，和去年同期比增长200%，特别是线上奶粉销售，增长了10倍。

潘刚的数据，彰显多点数字化价值。

何为“数字化的根本”？张文中讲了6点。张文中说，这6点一个一个都是自己敲出来的，每一个字都是经过自己思考的。

1、数字化让端到端效率大幅度提升，品牌和超市库存、周转双降。

物美和宝洁合作“3030计划”案例显示，除了用户触达之外，整体库存周转天数下降20天，这意味着物美省了20天的资金占用。形成新的库存周转模式，得益于数字化的模式。因为自动补货更加精准，品类管理等更加有效。

2、数字化触达把品牌优惠直接落到消费者身上。

多点可以把大品牌商的消费者优惠直达消费者。物美销售茅台是基于多点的OS系统，线上线下的销售70%已经通过多点APP实现，完全可以通过数据来精准定义客户。这意味着多点可以帮助大品牌商触达过去无法触达的消费者。

3、多点成为麦德龙全面数字化的战略合作伙伴具有重要的历史意义。

张文中说，麦德龙代表中国实体零售行业的最高行业标准，中国消费提档升级是必要的。中国零售行业要学习麦德龙的高标准。麦德龙有独立的采购体系。麦德龙和物美之间的战略资源共享、整合一切遵循以“麦德龙的增长”为导向。而多点对麦德龙是不是有价值，是衡量多点模式能否成功的唯一标准。

4、多点超市O/S全面启航，数字化时代的、线上线下一体化的“ERP”，开始全面替代了旧IT时代的老系统。

多点的数字化首先从物美开始，物美是零售行业的IT标兵。而在物美之外，现在已经有很多企业全面切换新的系统。在张文中看来，数字化时代，线上线下一体化是最后的机会。

5、在超市OS系统的基础上，多点针对便利店、小型店的Mini O/S系统已经发布上线。

这意味着，多点对小店生态的重视，将使得小店能和大商超共享数字化成果，多点实现对商圈、对社区、对到家产品的全覆盖，能够为更多的人和企业提供服务，给中国小便利店带来推动。

6、多点联盟将是智能物联网的联盟，5G和物联网技术让智能硬件帮助B端提升效率，改善C端体验。

多点目前是4个联盟——技术的联盟、会员的联盟、商品和供应链的联盟，标准的联盟。物联网将是多点联盟新的联盟。

二

体量

“听上去麦德龙模式那么成功，为什么要找个新东家呢？”

麦德龙中国首席执行官康德像是在论坛上公开回应大家心底的疑惑。康德说，麦德龙的确有很成功的业务模式，但是也有很多的限制。用一个词来总结这个限制，就是：体量。

在华23年，麦德龙发展到221亿元的销售，这作为欧洲的公司来说已经非常快了，但对一个中国公司来说非常慢。

“我们需要体量来帮助完成更好的采购，需要体量来帮助数字化业务拓展更上一层楼，特别是在B2B2C方面，也需要拓展更多资源来强化投资。

与物美和多点结合，麦德龙一下解决了这些问题——麦德龙找到了体量，找到了数字化，也找到了开拓资本投入的答案。康德说，“敢非常肯定地说，麦德龙和物美、多点的合作是个非常大的机遇。”

今天，张文中和麦德龙中国区首席执行官康德首次同台，张文中宣布，多点数字化解决方案迈入标志性的节点——多点成为麦德龙全面数字化的合作伙伴。这意味着，多点的模式检验在物美之外，有了第二个最佳试验场。

用张文中的话说，麦德龙代表实体零售的最高标准，但亦有短板，如果物美＋多点的全面数字化赋能麦德龙能实现更好的业绩、更高的效率和更多的来客数，多点数字化模式的成功，意味着得到了最好的检验。

基于麦德龙的国际标准，输出多点数字化模式，是物美能挑战数字化第三极的底气。

三

目标

挑战数字化平台的“第三极”，物美集团始终是那块支撑多点起跳的基石。

所以，物美的增长至为关键。

截至目前，物美超过1500家各业态门店，10万员工，年销售额超过500亿元，每年10亿人次到店，每年超过6亿交易次数。

物美集团首席运营官许少川透露，物美的2020年目标是“4个20”：即2020年，物美线上占比要达到20%，实现20%的销售增长。

目标如何实现？

“抓手”有三个，一个是数字化，一个是推行新的零供策略，一个是店铺改造升级。

许少川介绍，目前，通过和多点的合作，物美线上销售占比已经达到了15%。刚刚过去的9月份，物美华北地区实现同比销售增长达22%。

2019年，物美新开店铺359家，其中华北开店265家。接下来，物美的数字化将进入全面在线——会员在线、营销在线、商品在线、服务在线、员工在线、管理在线。比如超过3万名促销员实现人的数字化，“货”层面实现包括生鲜、散货在内的自动补货，带来更低成本、更好体验。“场”层面，电子价签全面应用带来前台效率的提升。

张文中称，全面的数字化检验的根本就是看业绩是否提升，来客数是否增加，效率是否提升。

第二个“抓手”是回归商业本质。基于数字化改造的自信，物美称要以数字化驱动，加速改革2020年零供策略，简言之是实现简化、优化、一体化，实现线上线下一体化、到店到家一体化来提升效率。

具体计划则包括将联合商业计划替代传统经营权招商，数字化采销平台落实电子合同，采购、PCD 统一招商，从原来的C费转向B率加PCD的费用，以此实现更好业绩的带动。物美海报则从传统海报做优化，增加PLUS版80品，提高商品集成度，增加顾客的可选性。

加速门店卖场改造升级的同时，物美的店铺逐渐在向小型化发展。许少川称，“小而美”已经成为一个不可逆的趋势。通过小型门店的设立，同时通过和消费者线上线下一体化互动，物美能实现更好、更优化的增长。

四

对话

会议间隙，《商业观察家》也群访了张文中博士。张文中对并购整合麦德龙、数字化零售、多点、会员制、中国零售格局、零售数字化转型难点等做了回答。

1、商业观察家：物美并购麦德龙，据称物美有接受诸多“不平等条款”，比如头三年麦德龙中国的经营权完全归麦德龙等，物美如何看待这些说法？物美并购麦德龙的逻辑是什么？

张文中：关于麦德龙，相关报道多了。我觉得我们记者可能都是信息比较灵通的。你说那事儿（麦德龙提的条件、头三年经营权归麦德龙等）我都没听说过。所以我也不便评价。

其实我们做并购是非常审慎的。大家可能觉得好像并购比较多，对于任何一个并购，（我们）都经过长期认真研究。

比如说麦德龙，我们参与了竞标，我们也很幸运最后被麦德龙总部选中。一个企业的发展，特别是重大的战略方向，是必须要审慎决定的——你要真正想清楚三年以后、五年以后是什么样子。当然也许你会想错，但是你要有明确的目标，然后围绕你整个战略目标做这些安排。

其实并购是一个很艰难、很有挑战性的事情。如果把所有的并购摆出来，（你可以发现）很多并购是失败的。

而且，并购要求你这个企业有非常包容的步伐，而且要求你能够真正有一种通行的国际语言。比如说麦德龙的并购，这个公司就是一个以英语为语言的公司，这对你去并购这家企业的中国公司就是一个挑战，如果你并购完了之后根本就没办法交流，没办法沟通，并购完之后这些人才都不能继续在这个企业里边工作，那你的并购离失败不远了。

并购（对我们而言）是非常审慎的事儿，不是我们风风火火地赶紧并购。这绝对是一个错觉。

2、商业观察家：多点联盟区域零售企业未来是否有股权合作等深层次计划？

张文中：第一个，中国零售业正面临重大的变革，这个变革是在数字化的基础上，对于过去的零售业进行解构、重构，这是一个挑战也是一个机会。

对于很多区域零售企业而言，一个是解决最底层的数据怎么搭建的问题。第二个，是怎么样解决供应链的问题。也就是说，采购规模如何达到一个比较高的水平，来满足他对采购的高品质、低价格的需要。

第三个，还有经营技术和经营标准的问题。

除了这个之外，我觉得这些零售企业应该独立经营。当然，要有这些“最基础的条件”支撑——我是指技术、供应链，再加上高的标准支撑，来支持它发展，这些企业就会有一个比较好的未来。

所以，多点强调联盟的概念，也就是希望给大家提供一些这样的支撑。

3、商业观察家：接下来在整合麦德龙上，物美有何具体计划和方向？

张文中：麦德龙的定位会继续保持，因为这个品牌还会是麦德龙。

同时，我也讲过，以Claude Sarrailh为首的团队会继续经营，而且这个团队是很稳定的。经过考察，我们认为他们很专业，这是我们整体收购麦德龙控股权的一个重要组成部分。

麦德龙三个字作为品牌，我们将长期使用。而且，新的架构形成以后，我们不仅会保持欧洲企业的优势和特色，还会加速麦德龙的发展，为更多的中国宾馆、饭店、食堂，各种各样的中小企业提供有效的、高质量的食品与其他商品的服务。

4、收购麦德龙的生意超100亿人民币，划算与否？是否有资金负债压力？

张文中：（物美收购麦德龙）是一个完全“卖方选择”的事儿。大家知道竞标的人很多，究竟外方采用什么样的标准，麦德龙中国总裁专门接受了一个采访，他也做了回答，这个问题可能他能说得更清楚。

从我们来说，我们觉得还是很幸运。当前的麦德龙有自己非常独特的优势。

比如食品安全方面，麦德龙在中国是采用最高标准的企业之一，所以在这方面我们要坚定不移地保持住这样的特色。麦德龙标准只能更高不能低，甚至物美也要学习麦德龙更高的食品安全标准。

这种标准内部的逻辑是一个严格的流程，而且要坚定不移地执行。应该说这也是我们收购麦德龙中国控股权的原因之一。

第二，麦德龙是一个2B的公司，同时也是（面向）相对高端的市场。

在中国消费提档升级的过程中，大家对食品安全越来越重视，对食品的质量也越来越关心。在这种情况下，向高端迈进，特别是做食品生意，这是非常重要的。因此，这也构成了我们收购麦德龙中国第二个原因。

第三，麦德龙中国现在当然也有一定的短板。短板恰恰是多点+物美模式能够解决的。也就是说，通过全面的数字化，对于企业的效率我们给以提升，同时还能够吸引更多的客户。在这种情况下，麦德龙的业务会有更高的增长。

总之，我们看好麦德龙的未来才收购了麦德龙中国的控股权。

第四，关于资金问题，我不知道你是不是做过一些深度研究。其实在今年，在资金压力都很大的情况下，物美是唯一一家民营企业评级从2A级到了3A。这说明我们有充分的准备，而且有很强的实力来支持发展。

5、并购融合

张文中：并购确实是一个不容易的事儿。作为一个企业而言，有的时候也要看他的基本文化，也要看他的成长历程，甚至要看他的基因，比如是不是开放，是不是包容。当然了，也要看是不是有这方面成功的经验。

物美今天并购麦德龙，其实也不是一个偶然的事儿。大家知道在历史上我们做过一系列的并购，是成功的。

当然，我们也是在这个过程中不断学习不断迭代。比如说我们在北京并购美廉美，这是2006年初的事儿。我们还并购了宁夏的新华百货。他们都是在我们并购之后，业绩有了成几倍增长。

美廉美的利润增长了10倍。并购百安居，百安居曾经长期经营比较困难，我们进入之后这个企业迅速地扭亏为盈了，而且我们基本上保留了原来欧洲人的“班底”。

这一系列过去走过的路，都对你今后的发展是一个镜子——别人都会看你并购之后会怎么样，大家会看看你以前说的是不是做到了。

这样一来，这次我们之所以收购麦德龙中国的控股权。一方面，我们看到整体的企业互补性是很强的，另外能够形成规模效应。同时，我们很敬佩麦德龙很高的食品标准，安全标准，也包括质量标准。

在这种情况下，我们觉得，收购麦德龙中国对于我们而言，具有非常大的意义。可能麦德龙和物美全面战略合作之后会有更快的发展，会帮助我们更多的中国人提升食品安全水平。所以，我们选择了麦德龙。

另外，大家可能看到外边的一些报道，把并购过程写的花里胡哨。其实，根据我们过往的经验，这是一个非常严谨的过程。我对于麦德龙这家德国企业也充满敬意。

对于他们来说，转让麦德龙中国的控股权的过程是很认真的，为此请了世界上两大著名的投行——华旗和JP摩根帮他管理这件事。而且他们的主管负责人跟各家都进行了非常充分的沟通。

另外，比如开放数据室，（他们）也都是很严格、很认真的，要有一系列的准入，而且是分阶段开放，完全透明地提供企业的情报。再比如说（他们）做管理层的访谈也都是非常认真的，所以我觉得这是我见过的最透明、最公开，可以说也是最专业的一个转让企业股权的过程。

应该说，这是一个非常复杂的事儿。对于我们而言，也确实在这个过程中，进一步看到了麦德龙对于物美的价值。

当然，麦德龙方面是选择战略合作伙伴。千万不要忘了，麦德龙总部依然持有麦德龙中国20%的股份，而且要长期持有。

所以，他们是很关心这个企业今后做得怎么样的。选择物美作为投资方，特别是选择多点作为他的全面数字化的战略合作伙伴，这个真是有比较大的意义。这也是为什么我说这是一个比较重要的时刻——这对于多点的模式是一种充分的认可。

6、会员制

张文中：首先，物美和麦德龙走到一起，对物美规模有一个很大的增长，而且这个增长是在同一领域，包括快消品领域、食品生鲜，都会产生积极的正向作用。

第二个，作为物美而言，一方面充分尊重麦德龙在2B商业方面已经形成的巨大优势。同时，在食品安全标准方面，也要向麦德龙学习，向麦德龙看齐。

真正培养一个在食品安全方面已经有过硬的保障的企业，是需要花很多年的。麦德龙在中国深耕了20多年，所以这点是必须尊重的。

比如说，我们会很认真地组织物美相关人员学习麦德龙的食品标准，以及他严格的操作流程，来固化我们对于食品安全的认识。我们的认识也是蛮高的，但是在流程方面，坦率地讲，我觉得我们还是需要不断地再学习提高的。

当然，下一步，数字化会是双方整合、发挥、共享资源优势的一个重要的赋能工具，怎么把这个挖掘出来，数字化起到一个很重要的作用。

关于会员制，麦德龙的会员制是独具特色的，他是不收费的，麦德龙在国外是完全2B的生意，到了中国之后开放2C，开放2C也要求你给他提供一个复印件。当然很多人的复印件也不一定是他自己真正开的公司。

其实麦德龙没有特别激进地开发个人会员业务。那么，这一块究竟怎么做？还是要做探讨和研究之后再做决定的。

我们做任何的调整，也包括一些协同，都要考虑会给麦德龙带来什么样的影响，也就是说商业本质到底会怎么样。

7、中国零售业格局

张文中：总体来看，中国零售业的规模已经很大了，在全世界排第二，但是中国每一个零售企业的个体规模还比较小。这个行业很分散，一个很分散的行业要实现真正的经济规模、高效率，同时真正做到食品安全的高标准，必须在个体有一定规模之后才能够有保障。

中国的零售企业还需要扩大规模。像中国最大的零售企业，年销售额大概在1000亿这样的水平。

参照美国，个体规模有一千几百亿美元的还有若干家。所以，有一个整合的机会。

另外，还要看到，全面的商业数字化为零售业创造了条件。因为数字化会让事情变得简单，让企业与企业之间的合作也变得容易，让有规模的企业能够真正地发挥应有的效果。

我觉得，这可能是一个积极的变化。

8、多点技术可否支撑国际化

张文中：我们现在还会集中精力把中国的事儿做好。因为我们和麦德龙中国进行这种全面的技术合作，从多点角度来说这也是一个历史性的机会。

因为麦德龙中国现在完全是国际标准的，是欧洲总部直接管的。

如果说多点和麦德龙的合作有突破性进展，真的提高了效率，真的改善了体制，真的让这个企业业绩更好——大家千万不要忘了，我反复说的，数字化的本质是让你的企业业绩更好，有更多的来客。我觉得，这就是一个很好的证明。

9、2019年最困难的突破

张文中：是观念的问题。比如说让我们的同事真正理解到数字化到底是什么，我讲了很多年了，过去4年、5年一直讲这件事，但是还不是那么容易的。

比如说，在5年前，我说我们需要开发一个移动端的APP，专门为连锁超市拥抱互联网、拥抱人工智能提供赋能工具，我们的模式是2B、2C，大家觉得这是什么东西，你到底是2B还是2C，你这个我觉得根本就行不通。

其实我们这里边逻辑是很清楚的——移动时代来了，作为店铺必然会是线上线下一体化的一个核心节点，是连锁超市必然要做的一件事。

而且这个点会成为用户到家和到店需求的一个结合点，既是一个超市，也是一个前置仓，而且这个供应链是要复用的。我以前讲，大家不一定完全理解。

比如5年前多点开发，上来就开发手机端，很多技术人员都觉得，我们应该开发个PC版本，因为那时候手机的用户还只占30%到40%，但是增长很快，开发PC版本然后再转到手机上很成熟。找直接能够开发APP的人不多，成本还挺高。但是我们就坚持直接在手机上，为什么？这就是原生的移动APP。

我刚才讲了，移动APP加上我们认识到超市是线上线下一体化的核心节点，没有移动APP，抱着PC没有核心节点，这个概念接收起来是比较难的。

今天我看到很多人都在讲线上线下一体化，全面的数字化，在讲中台等等。其实我也有一个困惑，是不是真正理解了这个含义，就像很多人在讲区块链一样，真正认认真真读过一本关于区块链的书吗？

统一思想很难。

另外，真正把这一套理解清楚了，比如经常跟我们同事讲，你形成闭环了吗，你真正去做了吗？因为如果没有闭环数字化的实践，根本不可能带来效果，最后还有可能有反作用，还有可能把事儿搞砸了，反过来认为数字化这件事是错的。其实，核心的问题还是我们的观念，正确的观念是有各个层级的，真正观念正确了，你那个实践才能有结果。

现在，依然要静下心来把问题想清楚，今天做事情要脚踏实地去做，可能不会有期望的爆炸的结果。之前我讲实体经济数字化是必然的，但是也讲，实体经济数字化是一个长期而艰苦的过程，5年可能初见成效，很多人是不是能等这么久不知道，但是坚持10年必然有大成。

10、传统零售商数字化转型建议

张文中：第一，数字化必须做，因为我们的生活方式已经发生了根本变化，人人在线，事事在线，物物在线，所以，积极地拥抱数字化是一种非常正确的态度。

第二，拥抱数字化的同时，千万不要忘记回归商业本质。拥抱数字化一定要真正地提升企业效益，应用于改善用户的体验。 

第三，假如真是下决心做数字化转型，一定要有一个彻底的思维。

由于今天我们整体的技术基础设施发生了变化。一切都在云上，越来越多地用大数据、人工智能解决问题。这时，一个零售企业必须彻底地升级他的系统。

如果你还是仅仅保留线下的老系统，然后加上一块试图做客户运营，试图跟其他的各种新技术做一个对接，这个是没有前途的。

第四，选择一个正确的合作伙伴。因为现在我们正处在实体经济数字化的初级阶段，大家很多事情还没有完全看透。如果你自己去做这个系统，或者没选对（系统），可能你会碰到一定的困难。原因在于大家现在对于任何企业的标准都是一样的，线上企业，比如亚马逊也好，阿里巴巴也好，都在教育广大消费者接受标准。你说我是线下的，我的系统还没有很完善，我需要花很长时间，这可能是消费者不能接受的。

因此，为什么多点一再强调是技术的联盟，是商品的联盟，供应链的联盟，是消费者的联盟，是标准的联盟，其本质就是说，在数字化的过程中，我们明确了是要抱团，与大家共进协同。

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