商超整合，还缺东风

许多市场人士告诉《商业观察家》，当下，受成本、市场经营压力提升等因素影响，商超零售业整合的可能性大大超过了以往。

行业间的整合意愿正在提升，但仍缺东风——一个升级模式的出现来引领市场发展。

一

现状

目前，商超市场是一个典型的区域市场格局，每个省、每个市的最大市场份额获得者，大多都为当地的区域零售商。到地级市一级，基本都有当地的龙头领军企业。

能全国性布局的企业则非常少，严格意义上来说，就2、3家而已。且全国性布局的企业，除了自己的起家区域市场外，在跨区域市场的竞争力大多都比不过当地的区域零售商。

相比美国市场，中国商超市场目前还是比较分散的，市场集中度相对不高。

这样的市场格局，好处在于，更多的市场玩家会创造更多的就业。

区域格局对当地消费者的需求理解能力也可能更强。由于单个企业规模体量普遍偏小，经营会更灵活，且深耕本地。它们做增值销售及服务的能力更强。比如熟食品类，基本都是区域零售商更强，全国性企业就不太行。

一般来讲，区域性企业的顾客服务能力、服务意识也可能更好。大体量全国性布局的连锁企业，在区域市场上基本是看不到太多顾客服务意识，或者说特色服务的。

区域市场格局的弱点则是，产能过剩。发展到一定阶段，效率化提升能力不强。产业链议价权、话语权则相对较弱。资源整合能力也相对较弱。

单个区域企业在地级市能做出的市场容量一般就在一年10亿元-30亿元左右。这个体量不足以支撑企业去做效率化投入，去上游整合产业链资源，去产生规模效应，也无法在资本市场市场上形成影响力。

零售还是需要规模的。

如果规模体量太小，就很难有足够资金能力去做效率化投入，导致线上线下的效率化水平差距越拉越大。拼多多当下人均创造的年交易额超过2亿元，而线下很多门店都很难达到百万。线下的信息化系统建设、管理工具等非常滞后。

这些意味着，线上可能会持续侵蚀线下，因为零售最终都是以效率取胜的。当出现新的效率水平，而你又无法提升跟进，就会很麻烦，会被持续分流。

如果规模体量太小，也很难有足够资金能力去雇佣顶级人才，相比电商，线下的这块劣势非常明显。

也导致对现有团队的激励能力和培训提升能力较弱。所能支付的低薪资水平，实际也造成相比电商，员工的主观能动性较弱。

如果规模体量太小，对整个产业链的话语权和整合能力非常弱。包括对资本市场的影响能力都会很弱。而直接融资的资本市场规模未来可能会超过间接融资的信贷市场，在这一块失去影响力，并不是好事。

这些都会造成市场竞争能力的逐步弱势，逐步被动，进而生存发展空间也可能会持续被挤压。

目前来看，随着各大电商平台、创业公司，以及资本纷纷都在低线市场下注，导致商超零售业过往的区域格局也在承受更大的经营压力。

区域零售商以前的日子很好过，未来则不一定了。

像B2C电商、社区团购、全国性连锁商超都在往下沉市场发力，导致区域零售商这一两年来的客流和销售压力是在增大的。非食业务已经没有办法做了，食品业务正在被冲击，生鲜则也开始受到影响了。

但区域零售商的优势在于，尽管有分流，线下的消费场景还是稳定的，尤其在生鲜食品领域，短期内的完全颠覆也不大可能出现。

只是需要做提升，否则，即便是被分流，也会非常痛苦。

二

整合

所以，对于商超市场未来的发展方向，重点在于提升，该如何提升？

整合可能是不可避免的，因为太过分散是不利于效率化提升的。当然，太过集中也是不利于市场成长的，需要在中间找一个度。

一些市场人士则告诉《商业观察家》，目前，商超市场整合的可能性正大大超过以往，而推动这波整合意愿提升的因子则主要来自于市场经营压力。

分流渠道太多了，新的效率化平台又不断在出现，不断在成长。那么，行业间的整合意愿就提升了。

包括人力等成本上升压力也在推动行业间的整合意愿，因为整合有助于降低成本。

区域商超零售企业的发展历史则大多都在20-30年间，按这个时间段看，第一代创业者已渐渐进入退休年龄段，企业则迎来了交接班问题。

但很多企业的二代接班人对于做零售生意的意愿没有那么强烈，第一代的创业者在市场经营压力持续上升之下，也可能觉得零售生意做得太辛苦，开始觉得没什么意思了，一些可能就萌生了退意。

等等这些原因导致很多市场人士认为，当下的商超市场整合意愿在提升。

但是整合意愿的提升也不足以推动市场整合。

因为整合需要产生增量价值才行。

如果自己活的都够呛，还要去整合另一家企业，再背上一个负担，那不是找死吗。

所以，商超行业内需要有企业能走出一些升级的模式出来，只有出现一些升级提升，整合才能创造增量价值，才能提升被整合标的资产的市场价值，才会有买家。

从目前的情况来看，中国传统商超零售业还没有走出升级模式，但一些中生代的企业正在试验。包括升级原有盈利模型，在原有的“二房东”盈利模型下进行一些变革提升。

有些还在做现货经营模式的升级尝试。

现货交易是线下的核心，现货交易的消费体验更好，顾客可以“所见即所得”。但是要做现货，需要大量人力理货与管理，进而拉低了人效。

不过，《商业观察家》认为，线下是不能放弃现货交易的，因为你只要放弃现货交易，那就是放弃线下的体验价值，放弃线下的服务场景。那就变成跟线上在同一维度下的直接竞争了。按现在的交易效率看，如果要跟线上在同一维度下竞争，来拼交易效率，线下大部分企业都是很难拼过的。

所以，线下未来是需要在现货交易层面来做优化、升级与提升。基于自己的基本盘来做提升，而不是放弃基本盘来做“虚无”的提升。

目前，很多企业也在这块想办法，在找现货交易的升级模式。一旦有成功的升级模式出现，商超行业就可能迎来一波整合。

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