山姆会员店人满为患

自疫情放开进入感染阶段以来，几乎所有线下业态的客流都在大幅下滑，但山姆会员商店例外。

这家以商品力见长的企业似乎不受环境与周期影响，进而宣告了一个事实：中国零售市场即将迈入以“商品力”为驱动的发展时代，传统的基于商业地产（流量）驱动的“二房东”盈利模型发展潮流或将逐渐进入尾声。

01

客流

疫情放开以来，从影响先导的市场北京市场来看，当下的实体零售业几乎都呈现出线下客流大幅下降，线上到家订单爆增的情况，即便是一些仓储会员店企业也是如此。然而，山姆却有些不一样，它的线上订单爆增，但线下到店客流却并未受影响。

山姆的顾客似乎忘记了对病毒的害怕，而愿意驾车前往门店加入进拥挤的人流，并长时间排队等候收银结账。

《商业观察家》今天（周日）特意选择高峰时段探访山姆北京亦庄店，看到的景象是人满为患，等候收银的队伍排到了几十米长，该店工作人员告诉《商业观察家》，疫情放开以来，该店客流每天都差不多这样。有店员甚至称，疫情放开阶段客流要比放开前更好。

门店停车场几乎也是满的。

这可能说明了四件事。

一、在离消费者最近的社区便利店（做年轻人生意）进店客流出现断崖、大卖场门可罗雀的情况下，可以发现真正在驱动消费者购买欲望的是商品力，购物便利性反而是其次的。山姆的食品业务很强，这块业务在驱动山姆的会员顾客增长与粘性，在山姆门店可以看到，每辆购物车的主体商品基本都是食品。

从《商业观察家》对一些山姆顾客的访问来看，一些顾客是因为到家配送服务无法（缺员）实现而选择来山姆门店购物，这也显示以购物便利性来驱动业务发展，会有局限。

成本太高、人效不高（单位员工能履约的订单效率不高），员工端一有点问题，业务瓶颈就出现。

二、家庭消费更稳定，且一直都在升级与增长。在感染阶段，消费者对安全、健康、囤货、有品质节省的需求增长，而山姆在这些方面都是行业标杆。

所以，不是生意不好做了，而可能是你的生意不好做了。

三、中国的消费力还是很强的，至少中国7000万中产阶级家庭的消费能力还是很强的。

尽管当下中产阶级都在纷纷“哭穷”，但近似感冒的疫情一来，似乎又戳穿了这种“贫穷”表象。人们如此恐惧疫情，担心健康、生命会受到威胁而都不愿意出门，这难道不是经济实力的象征吗。如果完全没钱，你可能也就不会如此顾及“生命与健康”了。

所以，中国中产阶级的消费基础能力还在，只是2022年收入可能受到了点影响。

四、更充分的准备。

疫情放开没有影响到山姆新店的开设，它的店也并没有出现因员工感染缺员而不得不关闭的情况。

山姆门店最近一次营业时间调整几乎与疫情放开同步，在一周前就调整了营业时间，从早8点到晚10点，调整到了早9点到晚8点。一天开门营业只有11个小时。这波疫情放开带来了严重的劳动力紧缺情况，零售企业在这个时候最好能实现，不要因缺员导致闭店，至多只是减少营业时间。因此，不受大环境影响而闭店其实也是一个行业内水平与实力的体现。

在商品主题层面，山姆已经开启了年货季销售，推出了非常畅销的爆品。山姆全球布局所形成的视野可能也为其中国市场带来了更好的疫情准备。

在山姆北京亦庄店，门店已经在布置节日氛围，由于今年春节比较早，跟元旦和圣诞不差一个月时间，《商业观察家》在山姆同时看到了圣诞和新年“堆头"，但显然新年做得明显用心得多，也受顾客关注得多。

其中，推出的财神爷旋转投影风灯，成为爆品，据店员介绍，这个商品非常畅销，一下就快卖完了。

财神爷插电旋转投影风灯，切入了成年人的主题——财神与新年吉祥，在今年没有去年赚得多的这个时刻，大家都期待会有新气象到来，山姆适时在不是敬财神的时刻，推出了财神主题元素。

同时，也抓住了儿童的注意力——旋转玩偶的丰富多彩与新奇。这款商品，往往都是儿童最先发现与驻足。

02

溢出

山姆也不完美，最大的问题是顾客太多，排的队太长，稀释了会员价值。

背后体现的问题是，高峰时收银效率可能不高。

由于山姆的客单价高，千元以上，因此，商品件数多，单客收银时间本身就长。疫情情况下，山姆可能也受了一定缺员影响，《商业观察家》下午16时看其亦庄店一端人工收银柜组时，总计22个人工收银柜租中有14个没开。这些加剧了大拥堵。

山姆亦庄店也做了一排自助收银，但数量有限且单客自助收银结账耗时要比人工收银更长。

由于收银排队问题，《商业观察家》在门店也听到了多个刚进店的家庭在讨论要不要马上离开，他们看到这么长的收银队伍，觉得体验很差，太耽误时间。而仓储式会员店的一大会员价值就在于相比大卖场等渠道提供了更舒适、更私密、更宽敞、更“尊贵”的购物环境。

失去这些，也就一定程度稀释了会员价值。

从这个角度说，仓储会员店这个生意在中国恐怕也不会是一两家企业就能做完的。中国市场太大了。

03

能力

对于山姆会员商店的能力与核心优势，《商业观察家》早前曾采访过山姆会员商店CMO张青（分管采购、市场），她对山姆的发展逻辑做了比较详细的梳理。

下面，《商业观察家》也以张青口述方式将其的梳理展现。

1、迭代。

会员的需求是不断迭代更新、不断升级的，这就需要做到“源于会员，快会员半步”，还不能“快一步”。

“快半步”可以帮助我们的会员不断提高品质，他们其实有需求的，但是会员不见得能清晰地表达他需要的到底是什么。我们要帮助他们翻译出来，去惊喜他们。

2、货找人。

我们做的就是一个垂直型的业务形态，不是平台型的。平台型可以做规模，一下起量。而垂直型的业态，其实是弱水三千只取一瓢饮。

平台型经济是人找货，商品统统先上，然后由人去选择，通过数据去优化，这是人找货的过程。

我们垂直型经济的业态则是货找人，基于买手的直觉和经验，对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后，用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。也就是说形成一个正向的联动，我们叫两个“飞轮”。

但开始的时候必须要耐得住寂寞。

3、反商业逻辑。

会员制商超很多时候是反商业逻辑的。它反在什么地方？

会员价值一定要有效率来保证，这就决定了单品数量不会太多。也就意味着其实你只能服务一群客户。

如果要做会员价值，盯准一个垂直领域，就不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。所以，我们说在这条寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。

但是现在市面上的商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。这是付费会员制反一般商业逻辑的第一个点。

第二个反逻辑的点是：忍得住失败。

在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。

但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每要孕育一个“英雄单品”需要有失败的商品去铺垫。山姆内部有句话：“如果新商品成功太高，说明没敢于冒险，也就难以培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’”。

第三个反商业逻辑的点是：知道如何放弃。

生意做得好好的商品我们要让它下架，为什么？因为如果这款商品在市场上的同质化商品增多，就必须要下架，因为它无法再给差异化的会员价值。

所以，在我们这里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，对不起，因为没有差异化，所以下架了。这也是我们和供应商合作的一个基点，就是我们和供应商（要不断）去尝试新的单品。

付费会员制商超全是反过来的商业逻辑，很多人在进入会员制商超这条道路时，甚至我们在招聘人才的时候发现它很难被理解。我看到过的一个问题是：“难道你们不考核毛利吗？”

我们当然考核毛利，但是销售和利润是结果，我们先看的是会员相关数据，例如商品复购率、渗透率，这才能表现会员是否喜欢山姆，是否喜欢山姆的商品。

4、重直觉。

（会员制）不可能有一套方法论，然后，人人依照这个方法论做，就能做好。

有的时候，人的本能反应、直觉和经验还是很关键的。

当然，这个人的直觉是基于过去一次次锤炼得来，再加上数据的辅助，以及一次次失败而获得的经验。

行业有句话“难的是预测，趋势总是看得准的。”因为趋势、大方向是在那里的，但要精准预测是很难的。

简单来说，在山姆大趋势判断准，有自己经验，再加上数据决策，再加上山姆允许犯错的文化，大事可成。

5、文化。

山姆对买手有大考、中考、小考。

大考是定了品类的策略。小考是每周考，就是签单的过程。

我们在大考当中定了品类策略，定了品类方向，定了大概要做哪些商品。最后，这个商品怎么能够进到我们的门店，每周我都有签单的时间，时间还是很长的，因为要一个个品到我这里来过。

我有一票否决权，我们的买手要做充分的准备，来跟我交流说他为什么做这个商品，这是非常关键的步骤。这当中最关键的是培养一种文化，就是对商品极致的关注。

如果说你的首席采购官都在关注每一个商品，想想看，我们的各个层级是不是都会去关注商品？我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，再到采购可能会问一百个问题，就是这样一个过程，这是一种对商品极致关注的文化塑造，是非常关键的。

中考是月度的，我们要给会员提供当季最合适的商品，如何组织在一起，可以给我们会员更好的展现和体现，这是月考。

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