“站队”或非重点，自强才是关键

一、零售业走在“马”路上

　　新零售的实践不仅先于“新零售元年”，也早于“新零售”概念的提出。

　　2014年5月，阿里54亿入股银泰商业（后收购），应视作阿里“新零售”的发端。

　　2015年8月、10月，阿里又先后将苏宁、三江购物收归麾下，都在“公元前”。

　　2017年被公认为“新零售元年”，也是巨头“买买买”的爆发年，一系列大手笔的收购资本运作令人眼花缭乱，舞台上的主角由阿里一家变成AT双雄。

　　3年多时间过去，实体商业已分裂为三大阵营：

　　阿里系：银泰商业+苏宁易购+三江购物+新华都+华联超市+高鑫零售+百联集团+中央商场+居然之家……

　　京腾系：沃尔玛中国+永辉超市+家乐福中国+红旗连锁+武汉中百+万达+步步高+海澜之家……

　　第三极就是两大阵营之外的“others”。当然，这一阵营数量虽众，份额虽高，却高度分散、各自为政，难以称“极”。

　　最近动态，腾讯云联手星家加，与山东利群、长沙通程、广州广百、南宁百货等8家区域零售龙头企业签订战略合作协议，为后者提供一整套智能门店解决方案。

基本上，在巨头的首轮地面“轰炸”中，国内线下商业呈现出“二马对峙”的格局，实体零售尤其是商超领域的头部企业差不多都“姓了马”，多年以来的零散格局陡然高度集中。

　　从大型零售企业来看，“漏网之鱼”有，但不多，主要是华润、麦德龙、国美、大商等，但不难猜测，很多企业正排队等候“二马”“宠幸”，正走在“姓马”的路上。

　　从媒体透露的消息看，如不出意料，华润牵手腾讯的概率极高，而麦德龙可能归属阿里阵营。

二、不太可能都成“马家军”

　　商业的魅力就在于因千差万别而丰富多彩，成功的路径也是“条条大路通罗马”。

　　以中国市场之大、地域之广、需求之多、企业之众，如果都“姓马”，那也实在太单调和无趣了。

　　有人把阿里比作“苏联”，把腾讯看成“北约”，是说前者有强控制欲，而后者追求“去中心化”。

　　但即使是“美苏争霸”的鼎盛时期，也并未“一统天下”，游离于两大阵营之外的仍为数不少，且两霸争雄，威胁极大，尤其是一极独大，这样的情景如发生在商业市场，显然非行业之幸。

　　笔者猜测，阿里、腾讯是我国商业市场上最重要的两极，可能会主导行业的走势，但不太可能一统零售江湖，判断的主要依据有三：

　　其一，我国线下零售极其分散，头部企业占比不高。尽管AT下一步的收编行动将剑指“区域龙头”，但绝大多数中小零售企业应不在此列，AT可能也缺乏收购的兴趣。

　　最后的结局可能是，主要大中型企业可能都“姓马”，但数量更多、市场份额更高的中小企业仍会保持独立状态。“马家军”或好比线上电商，体量巨大，但在整体的社消品零售总额中的占比不会形成压倒性优势。

　　其二，相对于整合，收编只是“万里长征的第一步”，从之前的行动来看，巨头确实发挥了一定的赋能作用，但人们期待的“化学反应”并未真正发生，互联网巨头对实体零售的改造应该还处在“摸着石头过河”的阶段，有评论认为“零售业站队潮涌，但硬伤依旧”。

　　事实上，改造可能比新建的难度要高得多，而从互联网企业“原创”的新零售业态来看，无人货架遭遇重大挫折，无人便利店也还有很长的路要走，就是阿里的“亲儿子”盒马，存在的问题也很多，迄今未实现整体盈利。

　　巨头的整体玩法，仍然是依托强大资本快速圈地的粗暴打法，但零售业是需要精耕细作的行业，巨头也不是只进不出的貔貅，“吃”到一定的程度，可能会停下来“消化”一段。根据公开报道，大润发的新零售改造预计用时一年，计划看上去有些激进，当然，这可能与其业态相对单一有关。

　　其三，不排除有实体零售企业有“单干雄心”，但即使已经“站队”的企业，也未必就不会反复。

　　比如，万达接受了腾讯、京东的投资，同时也吸收了苏宁的入股，王健林公开声明“不站队”，未来会不会再与阿里“联姻”，这可没准；再如，海澜之家“归队”腾讯系，但未必就没有“跳槽”阿里的可能，至少，步步高就一边与腾讯、京东携手，一面也深化与DMALL多点合作。

　　有不少企业可能还在观望，它们“站队”的动作可能取决于已经“站队”的企业的改造成果。笔者感觉，市场看待巨头的收编行动也日趋理性，此前，凡与巨头“联姻”的公司，股价无不飙升，但近来，腾讯、京东入股步步高后，后者的股价不涨反跌，而之前的几家公司股价也是先涨后跌，最终打回原形。

　　这表明，零售企业虽可带来稳定的现金流，但要实现业绩暴增也绝非易事，巨头背后的资本，也未必会有这份耐心支持它们没完没了的“收编”，况且，在AT两强的激烈争夺中，实体零售企业的估值也会水涨船高。

三、“站队”可以选择，合作却是必须

　　笔者绝非反对实体零售企业“站队”，很多时候，能被收购也是不错的出路，至少是个体面的退路。有资本层面的“联姻”，不仅可以得到一笔资金，合作也可以更深入。

　　笔者想说的是，对那些暂时无缘“站队”的企业而言，也绝非就没有机会，没有未来。过早的“站队”，可能限制了更多合作的选择，比如，海澜之家选择“站队”腾讯系，再想与阿里合作特别是深度的合作，可能就比较难。对于中小零售企业来说，即使你“站队”了，可能也要排队等候改造。

　　所以，如果你的企业还未获巨头入股，也不要停下来等待，完全可以通过合作+自建的方式推进，“站队”可能并非必需，但与互联网平台的合作却不可或缺，而自身的努力更加关键。

　　一方面，实体零售的新零售离不开互联网平台的赋能。

　　在消费升级、分层、商业零售供应“产能过剩”及技术进步等因素综合作用下，新零售已经来临，双线融合、体验消费、智能场景、精准营销、到家服务等渐成标配，零售业的门槛正变得越来越高，已非传统办法、经验所能解决。

　　所有这些都指向数字化。实体零售的数字化是一道必须跨越的坎——它是一道大难题，但所有的企业都必须解答。显然，它是一项系统工程、长期工程，需要企业顶层设计、长期坚持、稳步推进。它既需有坚定的企业意志不懈努力，也离不开互联网平台的赋能与合作。

　　比如，你做线上，光搞个网站不行，因为你没有流量；搞个APP，有多少人愿下载？你还得驻平台、得开微信商城。再如，你想链接顾客，仅靠CRM远远不够，你还得有公众号、小程序、微信群等，搞个直播、发个短视频等，都得依靠平台。还有，你想开展到家服务，自建物流配送于大多数企业而都不现实，与美团点评、京东到家等平台合作都是不错的选择。

　　现在已有越来越多的平台开放合作，据说腾讯已打造了一整套智能门店的解决方案，支付宝、口碑也开放合作，很多的类似合作都不涉及资本层面，于实体零售的数字化、全渠道而言，可以达到事半功倍的效果，一定要主动合作，大胆利用。

　　另一方面，零售企业的未来取决于自身的努力，而不是巨头赋能。

　　无论是收购他人还是被收购，都需要做强自己，超然独立，也需自身强大。不管零售业态如何变化，营销怎样创新，支付方式怎么多元，消费终究要回归到商品和服务本身，零售竞争终究比拼的是成本、效率、供应链。

　　巨头的赋能作用巨大，有资本合作的起点会更高，但这种合作并不能包治百病、包打天下。

　　天虹、王府井暂未明确站队，但数字化的成果并不逊色，7-11更是遥遥领先于同行；而沃尔玛与京东的合作之所效果显著，大润发与阿里合作后能迅速启动大规模改造升级，也缘于自身基础功课的扎实。也有一些企业虽早早站队，但几年过去，并未发生显著改变，有的还处在下降的通道之中。

　　所以笔者感觉，站队与否或非关键，巨头青睐固然可喜，但无缘站队也绝非末日，关键是要看清发展方向，思想上树立以顾客为中心的观念，行动上努力为消费者创造服务价值，做好企业数字化、全渠道转型的规划，高度重视、准确把握从商品经营到顾客经营的重心转变，以互联网的手段循序渐进地做好顾客管理，重构与目标顾客的新型关系，用好互联网平台的开放工具，主动寻求、深化与技术公司的合作，深入做好连接、交互，做好经营调整、营销创新、顾客服务，就一定能有自己的生存发展空间，即使未来“卖身”，也能卖。（老笑）

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编辑：东风  执行主编：刘朝龙

来源：龙商网&《超市周刊》

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