敢于暴露弱点的领导者，踏实跟着准没错

小佛爷说

对不少领导者而言，展示他们的弱点，并把这当做提高领导力的优势，并不是一件容易的事。虽然在瞬息万变的环境中，这种领导风格比单纯的支配型领导风格更加有效，但操作起来，体验感不一定很好。怎样才能既保证自己身为领导者的威信，又表现出对员工学习和试错的包容呢？

领导力培训班结课之际，费边非常焦虑。他已经明白自己必须做点什么，却没想通具体要怎么做。

1994年大学毕业后，费边以轮岗管培生的身份入职一家国际建筑公司，多年耕耘，一路晋升。长期的职场见闻让他认识到，卓越的领导者需要的是一个能高效、完美运作的团队。在费边的职业生涯中，他一直试图效仿一类人——因为表现出技压全场的才智而获得晋升的人。

不过最近五年，费边的业务一直被竞争对手抢走。因为他的团队没能够快速响应客户不断更新的期望。尽管开出的薪资与员工的实际能力匹配，还是眼看着三位得力干将离开公司。他渐渐发现，所有事情都变得越来越难。

公司派他参加了这次领导力培训班。本次课程的重点，是介绍如何引导员工，让他们愿意尝试必须要面对的新鲜事物，使企业能够快速、机动地适应市场变化。费边注意到，只有当他创造出一种安全感很足的团队文化，让员工可以大胆学习、勇敢尝试的时候，他的团队才能创造出课上描述的理想效果。

不过，收拾好东西，准备打道回府时，费边焦虑了。怎样才能既保证自己身为领导者的威信，又表现出他对于员工学习和试错的包容呢？怎样才能在不显得软弱的情况下塑造自己并非完人的形象呢？

怎样从容地展示弱点？

对不少领导者而言，展示他们的弱点，并把这当做提高领导力的优势，并不是一件容易的事。虽然在瞬息万变的环境中，这种领导风格比单纯的支配型领导风格更加有效，但操作起来，体验感不一定很好。

事实上，想把自身局限性隐藏起来的感觉，也正是导致许多领导者成为冒名顶替症候群的首要因素，尤其在他们晋升到新的职位，着手建立新的工作关系时，情况更是如此。（冒名顶替症候群，指成功人士虽然客观上具备优秀才能，却无法将自己的成功归因于能力，而是运气、时机或他人的谬赞，认为自己是“冒名”的成功者）

当然，卓越的领导能力靠的不是软弱。虽然在快速变化的环境中，需要谦逊、好学的态度，不过单纯展现劣势的领导者会显得自信不足。那么，怎样找到折中的办法呢？下面是几点展示弱点的技巧。

以平常心看待学习。尝试新事物时，你如何自我对话？如何与团队沟通？自我对话的方式和语言的选择很重要。如果不加注意，万一学习没有达到预期，我们就会有失败的感觉。

新冠病毒导致的封控状态下，很多人不得不学着用新的方式完成工作。例如，我必须对着摄像头授课，而不是对着一屋子人面对面授课。开始的几次尝试，我不知道如何开展社会互动，口干舌燥，不知道该把手放哪。镜头让我觉得很不自在，我也没有以预想的方式给高层领导留下深刻印象。脑子里回荡一个声音，告诉我我搞砸了。但事实上，我不过是在学习而已。

要从容地展示弱点，第一步是运用语言，包括自我对话以及和他人对话。语言会提醒我们，学习总是伴随着实践。在所有让人感到脆弱的关键时刻，试试在对话中使用这类措辞——“大脑就是一块肌肉，越练越强”，“学走路哪有不摔跤的”。语言让领导者成为表率，告诉其他人学习、犯错是人之常情，是正常的范畴。

分享你的至暗时刻。接下来，你可以分享一些个人发展历程，为团队塑造一种长期的心理安全感。讲讲你在生活中的种种跌宕，从团队成员那里得到建设性的反馈，以他们的视角看到需要改进和调整的地方。开诚布公地分享曾经的纰漏和失败——而不是藏着掖着——会让领导者看起来多一些平易近人，少一点高高在上。这些经历是你的学习过程，敢于分享也暗示了你无畏任何评价。

例如，在一项调查中，各企业的CEO汇报了他们与高层管理团队的反馈分享和反馈寻求行为。研究纳入的企业涉及行业广泛，包括制药、医疗保健、商业服务、技术、软件、通讯、政府服务、制造业以及消费产品和服务。结果表明，CEO在分享自己过去收到的建设性批评意见时，团队成员会产生更强的心理安全感。讲讲那些你被迫调整、学习新知的重要时刻，这会帮你塑造一种能够坦然、具象地看待“人恒有过”、“常学常新”的团队氛围。

这个结果在另一项研究中被再次印证——一项现场实验显示，随机指派领导者分享他们的脆弱体验，一年后，团队的心理安全感增强（而指派领导者从员工那里寻求脆弱分享的对照组则没有）。结论是：领导者对过去学习的反馈分享并不会损害他们作为高效和高能力领导者的声誉。

当然，公布弱点对领导者来说并不容易。事实上，对纳入研究的领导者和职员的相关访谈资料表明，不少人认为分享自己的脆弱并接收反馈意见的过程，让他们感到焦虑和尴尬。这些领导者坦言，他们在开始前会感到紧张，想到员工对他们的能力和信赖可能会另眼相待而焦虑。正如其中一位受访领导所言：“分享发展历程这件事让我有点紧张……强化了贯穿我职业生涯的所有不安……我一直都有冒名顶替症候群。确实觉得自己不够好”。

而且，领导者的坦诚对建设员工心理安全感的积极作用不会立即显现。有的员工会觉得惊讶和不自在，有的员工一开始会不信任甚至怀疑领导的意图。一位领导者在描述员工对反馈分享的即时反应时，这样讲到：“没人讲话”，“我环视诸位，大家都很安静。”另一位领导者说：“大家是‘如临大敌’加上‘为什么要搞这些’的表情。”

不过，分享备受打击的学习过程纵然不易，却正是它能起作用的原因。习惯上，人们期望领导者能表现出力量、信心和能力。因此，如果一个领导者承认自己有缺点，也失败过，员工很可能会很惊讶，并主动找到通顺的解释。换句话说，这让他们更努力地思考领导者在做的事。在这项研究中，领导者和员工都确信，随着时间的推移，反馈分享有助于使“弱点”正常化。反馈分享激励领导者坚持兑现持续输出的承诺，并激励员工以自己的学习反馈作为回报。久而久之，这些互动和对话会让领导者更愿意敞开心扉，也让员工更愿意坦率直言。

表现出道德上的谦逊。领导者明白，他们的道德和伦理始终被人们注视着。而且，鉴于工作场所中道德失范的频率，领导者需要通过各种方式，激励自己在团队中展现合乎道德的行为。

遗憾的是，以影响他人为目的的道德行为，可能会导致负面的结果。例如，如果领导者倡导高标准的道德观，有时会让人觉得虚伪和厌恶。这或许会导致追随者在道德上 “脱轨”，或使这些标准因为过于琐碎而让人觉得无所谓了。

讽刺的是，涉及到提高道德标准时，如果领导者表现出道德上的谦逊，效果会更好。有两种方法可以做到这一点。首先，你可以表现出自己在解决道德相关的问题时，能意识到错在哪。然后，表明在处理道德问题时，对他人的想法持开放态度。通过表现出对他人优秀品质的欣赏，以及承认他人在解决道德困境方面拥有的知识和技巧，领导者发起了道德关注和道德对话，同时避免了有些员工的道德优越感。

例如，在一项针对中国13个组织（包括制造业、房地产和高科技）的研究中，研究人员针对64名领导者和295名员工展开调查，这些人具有不同的职能角色，包括研究、生产、销售等等。第二项随访研究在美国展开，共250名位参与者。两项研究的结果显示，如果领导者能公开讨论解决道德问题时犯的错误，员工则不太可能做出不道德的行为（比如伪造收据报假账），这样的领导在解决道德问题时对员工的意见也更加开放。

如果员工觉察到领导者在处理道德问题上的谦逊，也会贡献更多的利他行为。例如，这些员工会更愿意帮助缺勤的或工作负担重的同事。当领导者表现出谦卑而不是道德优越感时，员工更有可能提供无偿的、随机的劳动付出，因为他们更倾向于认为这样符合道德正确。

领导者会感到疑惑：“究竟怎样做才能为团队创造更强大的心理安全感和适应能力呢？”答案是从容地展示你的弱点。这也能够帮助领导者将自我怀疑转化为工作的动力，让他们可以坦诚接纳自己的冒充者综合症心理。

关键词：领导力

丹-凯布尔（Dan Cable）|文

丹-凯布尔是伦敦商学院的组织行为学教授。他的最新著作《Exceptional》致力于帮助读者展现个人亮点，释放自身的潜力。《Alive at Work》则介绍了人们之所以热爱工作的神经学原理。

杨秋实|译  周强|编校

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