做好供应链必须平衡好的三个KPI
来源：无锡采购与供应链管理协会
做好供应链必须
平衡好的三个KPI
供应链的核心是计划，所谓主帅无能，累死三军，即指不会运筹帷幄，无计划，瞎指挥，造成执行的混乱。由于中国不大讲究规矩，因此对企业说起来，计划变动频率要比在市场成熟国家要远远高。
在西方成熟市场中，企业供应链一月调整一到两次计划就够了。而在中国，可能要四到八次，才能让计划赶上变化，这样才能让计划结果有指导执行的意义。这就是所谓的天下武功无坚不催，唯快不破。也是中国市场的企业供应链系统特别需要从刚性供应链变革为反应更快速的柔性供应链了。
柔性供应链的三个关键KPI
在中国的供应链计划流程，系统首先满足能否快速简易地物料和产能平衡成为计划成功的关键，从而让计划指导执行，执行结果反馈计划。计划提供的是预防措施，以减少执行中的纠正措施。预防措施报告得到较难，但预后较好，纠正措施较好拿到，因为那是基于已发生的问题，但后果已产生。按这个供应链管理逻辑，实际上一直在鼓励员工纠错而不是用计划防错，应为如错误没发生，就没有救难的英雄了。
柔性供应链讲究的就是三个供应链指标的平衡管控和达标。它们就是供应链主要三方面：
第一个是库存；
第二个是成本；
第三个是服务质量，就是客户的满意度。
现在企业的实际应用中一般都会接触到这三大方面，但怎么样把它做好？还有更关键的是这三方面怎么样来达到平衡，而不仅仅是在某一个单方面做到最好。
所谓的柔性供应链就是对于供应链外在的和内在的变化能即时快速做出反应。因为现在市场已是个性化，连续大规模少品种已不是方向。针对于此，用MPS、MRP快速计划原料，达到供需联动，用APS排程达到灵活生产。
关于“服务”KPI
目前来说，企业原来一般是首先保住“服务”，特别在需求比较旺盛的市场红利时代情况下面保住服务（包括对外部客户和内部销售下单部门），然后尽量压低成本，一般是放行库存。
现在的客户经济时代客户选择权大了，市场同质化竞争加剧了，竞争对手之间的价格战加剧了，库存压力直接反映到了公司的利润面上。在这种情况下面，这三个关键的供应链指标就都要被管理平衡了，难度要比原来要大得多。这三块实际上也是供应链最主要的KPI。
柔性供应链一直不是一个概念层的产物，而恰恰是在于实际操作和管理逻辑层。
做好“库存”、“成本”、“服务”这三个KPI的平衡：第一个要关注的就是S&OP流程，一般也叫叫产供销联动会议机制或流程，现在也有叫“IBP”，一个整合性的基于数据收集、判断和分析的业务计划。现在很多问题就是讲计划，讲系统的人是不知道流程优化的，而很多流程优化的人是不知道系统的。
实际上这两方面是要结合期来看的，没有数据支撑的流程，因为流程主要是用于判断，用于操作的一个过程，它是让整个企业里面的某一个部门里面，对于某一个目标，要求每一道步骤是在不同的部门里面去流转，而流转的过程，不管你做判断也好，做操作也好，做执行也好，一定是数据说话的。
而数据说话也是精益的一个要求，所以这里面流程和系统是要相配合，系统是提供数据，而流程是使用这些数据来做操作和达到目的，就是让现在的S&OP（产供销联动）能够数据化，从定性到定量。
关于“库存”与“成本”KPI
当前制造企业的大部分困难实际上表象是库存偏高，呆滞料偏多，生产的成本偏高。这些成本偏高和操作费用偏高都与“排程和计划”有关，与物料偏多和计划也有关系。
现在的很多企业服务也比较差，因为就算堆了很多的料，产供销也是不匹配的，要的料没有，有的料是不需要的，所以造成了刚才说的三个KPI——就是所谓的服务、库存和成本当中是不能匹配。预测的混乱，库存的偏高和服务质量的比较差是现在企业的一个痛点。
在生产过程当中，如果是制造型企业，表象就是排程比较乱。实际上排程比较乱，插单比较多，要求固定化，这些都是一些企业碰到的困难。
服务的那些企业，包括3M公司，本身就是一个多元化的企业，产品系列大概有几十种，工厂之间产线都是有几十条。产品的模式从注塑到金属加工，到涂布线，到切割，到装配都是有。实际上所有的工艺生产都有通性和特性区分。实际上通性要比特性多得多，如果你抓住了这些实质，你会发现不管是怎么样的一个生产模式或者一个需求模式，它们的很多供应链设计方案一定要怎么样做到柔性化是通用的。
这时候一定要做到通用的柔性化的设计，这就涉及到一些实际的操作和一些概念。我们的这些课程都会告诉他们，实际上在3M里面，很多的生产方式或者需求模式都是不同的，包括在外面我所实施的一些项目，有大有小，实际上到最后实质都是差不多的。
现在很多企业想仅仅优化流程达到优化供应链，最终还是让流程和数据结合达到流程执行由定性到定量是关键。这也是很多企业优化项目结束后实际无法落地实施的原因。
比如基于小订单模式的“快反”一定是基于即时数据，按优化的流程实现的，光有数据没流程，数据没法由于决策和执行，光有流程没数据，流程效率和效果较差，快了不一定准确和正确。本课程就是让流程和数据结合达到快速准确反馈供给和需求变化，从而实现柔性。
没有绝对的优秀企业供应链，而是要根据每家企业的战略、产品、营销等其它商业模式要素在供应链当中去分析。在你的供需模式或者一些供应商管理客观条件的情况下，你的供应链能做到怎么样是最好的。所以供应链就相当于每个人的体质不同，基于他的体质说起来，这个人有可能已经做到最好了。
我们要告诉企业的是，基于你现在的情况下能做到怎么样是最好的，如果你的某些条件改变，你能进步成什么样。供应链学习的目的是让供应链管理者和操纵者们知其然知其所以然，而且这样他能自己回去也能推而广之去设计，不然他学到的东西学完课也就结束了。
比如柔性供应链是有一些指标的，这些指标能够帮到企业，到最后反映出来的是降低了企业的库存，同时让企业的生产能够井井有条，不怕插单，同时能够基于这些情况及时的反馈到客户这里，交货期能够尽量的提高客户的满意程度。这就是对这三个KPI的最终帮助，也是符合时代的供应链变革的目标。
供应链管理的目的是以最低的成本（库存、生产以及分销成本），最大限度的保证客户的满意度（交货的可靠性和灵活性）。为了能够达到这个目标，企业必须能够从整个供应链的角度保证供给和需求之间持续和优化的平衡。这就意味着必须同时保证：
1、客户需求和分销计划的平衡；
2、分销计划和生产计划的平衡；
3、生产计划和产能计划的平衡；
4、采购计划和供应商资源计划的平衡。
所以维持供需之间的持久性平衡和最佳平衡是供应链管理的两大挑战：
1、维持供需的持久性平衡：
在供应链中，任何无法预料的因素都有可能打破供需平衡：比如原材料质量问题，产品工程变化，运营目标的修改，经济的周期变化，产能问题（机器设备故障，人员变化等因素），产量变更，生产质量问题，产品导入/导出，订单的修改，销售预测的更新等等。在庞大而复杂的供应链中，每天会发生几百件以外情况，由此产生了需要引发个重新计划的过程来保持供求之间稳定的平衡。
现在，仅有少数企业在供需平衡打破后，很快就能恢复平衡。而大多数公司在这个平衡打破后，还需要5到20天的时间才能使供应链恢复平衡。
2、维持供需的最佳平衡：
供应链管理不仅需要维护供需的持久性平衡，还需要维护其最佳平衡；也就是需要保证其平衡的最优化。
1）资源决策：比如公司有多个分厂可以生产某种产品，选择哪个分厂生产效率最高？需要综合考虑运输费用，库存成本，生产成本、加班费用等多个因素，选择最优的资源。
2）生产率的决定：季节性产品，每个季节如何设定生产率最优？有2个极端选择：一种是，水平的生产战略，即全年使用同一生产率，这种战略的好处是能力被最佳地利用，但缺点是显然会在一段时期生产大量地库存；另一种极端地可能性叫做“追赶战略”，即生产始终与销售相同，从财务地观点来看，优化的生产率是介于两种极端的战略之间，同样是不通过决策支持工具无法清楚确定的决策。
3）产品组合的决定：当产品组合决策需要在有供应限制的情况下作出时，优化也不是垂手可得的。
最佳的产品组合应由每一个产品的单位利润第来决定似乎是显然的事情，但当各种限制相互关联成复杂的网络，每一种产品在每一种关键限制下的不同产出率会使产品组合决策变得非常困难。
4）生产还是买的决策：是自己加班，增加班次好，还是使用合适的外部来源或分包商更好！当然要考虑到各种运费。
5）分销的决策：当一个销售组织有着复杂的结构，在有供应限制的情况下，很难做出分配决策。
所有这些优化的决策都会对企业运作绩效产生极大的影响，即使公司已经能成功面对第一个挑战（当然，这种情况并不多），如果面对多种选择的存在他们没有能力做出正确的选择来优化供求之间的平衡，他们依然会以损失大量财富而告终。
综上：如果企业成功地面对供应链管理的两个核心挑战，则意味着能做下面两件事：
1 能立即理解供和需中任何没有预料到的变化所带来地整体影响。
2.能立即重新制订出一系列可行的、合理的（如遵循企业的业务原则并不产生多余的供应和损失销售机会），在财务上最优的计划来管理整个供应链。
而成功地面对这些挑战的困难度取决于某一具体行业的变化性和复杂性。
供应链管理行业变化程度和复杂度的挑战
以前介绍了供应链管理的两个核心挑战，即维持供需的持久平衡和最佳平衡。而面对这一困难程度取决于行业的动态变化程度和复杂程度；当今企业供应链管理的变化性和复杂性又取决于两方面因素：
一是数据的复杂性，供应链管理是一种高度数据密集型的流程，使用了大量地、种类繁多的数据。比如，每一个产品你都需要一份材料清单和工艺流程，还有批量、消耗、准备时间等。你还需要可用生产能力、库存数据及未结生产和采购订单数量，和与这些因素相关的成本数据，还要考虑商业规则以及一个客户是否比另一个更重要等等。除了多样性等方面，数据复杂性的挑战也来自于庞大的数据量。一家大的公司有上万的库存单位，上千的客户，上百的资源，超过五百家供应商是一家很正常的事，更糟的事情是这些数据并不是静态的，事实上它们一直在变化，管理这些数据是供应链管理变化性和复杂性的主要原因。
二是人的复杂性，供应链管理基本上是一个跨功能的流程，有许多不同的功能参与其中（销售、分销、生产、采购、财务……）所有的功能都有不同的目标和核心能力。让这些功能为供应链管理优化的目标一起工作是极具挑战性的，因为每一个功能都有只关注自身的核心业务的自然倾向。此外，供应链管理的决策是在公司组织结构图上的每一层做出的。要想使生产线上的工人的决策，销售代表对客户的交货承诺，计划部门领导的库存战略决策，以及高层管理人员的财务目标都保持持久的一致是同样具有挑战的任务。要保持组织的各层次上做出的决策的持久一致，对大多数企业来说，仍然是一个梦想。
除了这些“数据”和“人”的因素，另一个导致供应链管理流程中变化性和复杂性增加的因素是大多公司正在把公司从垂直整合的形态向集中于公司的核心竞争力方向转化。在十五年前，大多数公司是垂直型组织的，一个公司管理着从零售，分销，组装生产合零配件生产的整个的供应链。接着，缓慢地但明确的这种整合形式开始瓦解。
首先，生产商开始将他们的零部件对外委托给大量的供应商。
接着这种外委的趋势包括了生产运作，而且公司开始将越来越多的生产行为转给分包商，这就产生了额外的沟通需求和额外的复杂性。
随着这种趋势继续向整个供应链扩展，导致了供应链中的参与者爆炸性地增加。这意味着，在今天，为了满足它的市场，一家公司不得不和各地的第三方合作伙伴打交道，包括：供应商，分包商，外委的分销商，运输商和零售商。供应链伙伴之间相互交换的信息包括需求是什么或可以确认的是什么，最终的影响是管理供应链的复杂性急剧增加了。
信息交流量的大量增加的结果，使交流的质量迅速下降。这种情况一般会导致合作伙伴之间严重缺乏信任，引起过度的自我保护的行为，例如过度的库存或过度的产能。这种趋势的最终结果是整个系统变得越来越缺乏效率，并使得供应链管理流程的优化变得从来没有过的困难。
与这种供应链分化的中心趋势相关联的，另外的趋势象全球化，强化激烈，产品生命周期缩短，客户的集群化以及由英特网引起的网络化的趋势已经形成了一触即发的态势。在这种形势下，人们可以预计供应链管理流程的多变性和复杂性将持续增长，其结果是现成的供应链管理能力不足以把握日益变化的环境。
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