强化说｜杨世远：困境重重，初心不变——Caper AI连续创业者的坚持与创新

        浙江大学创新与创业管理强化班简称强化班（ITP），属于竺可桢学院复合型人才培养特色班。强化班旨在培养具有国际视野、本土智慧，足以担起民族兴衰重任的未来企业家。

疫情语境，困难加剧

有多少人 开始畏惧前方险阻

但我们的内心 却渴望独立鳌头

从无人零售到Caper AI

文化融合、企业管理、融资管理……

创业者杨世远秉持的ITP精神，激励着我们

 今天，我们有幸能与杨世远学长对话

学长的坚持与创新助力我们自己的成长

杨世远

10级ITPer 浙江大学信息与通信工程专业  

2016年毕业于UCLA计算机硕士  

曾任职于Yahoo机器学习工程师岗位  

2016年起创立QueueHop和Caper两个品牌  

当下任职于Caper CTO、Instacart Senior Engineering Director  

2019年入选北美福布斯30Under30  

1

     Caper AI 公司历程与规划

当时没有计算机视觉基础的情况下，转型做caper的考量？

其实我们在最早两年做的创业项目是“无人零售”，当时我们做的产品类似现在优衣库用的那种智能防盗扣，当时我们的项目是进了YC的，在17年我们也和包括优衣库的CTO都聊过了，他们也都表现出兴趣，但是就是没法落地，主要是两个原因：

首先这个产品的大部分客户都是跨国集团公司，类似优衣库，这些公司他们的决策速度非常慢，他们的一整个决策过程都需要不同部门去协调，其中也不免会出现问题，就导致推进非常慢。

其次就是我们的业务需要调整供应链，因为服装的source tag是在生产的时候就装上去了，所以就意味着我们需要和每一个生产商去协调，但是像优衣库的生产商遍布全球，所以要把我们的技术加入到生产链中挑战很大。

所以我们当时做caper最大的原因就是想绕过繁琐的运营问题，寻找一个更容易落地的商业市场。无人零售这个领域它本身虽然有价值，但是落地的难度实在偏高，我们的项目做下去的意义也不大，因此就聚焦到超市零售这个市场，孤注一掷的转型到了caper。

点击查看杨世远学长的回答

项目运营碰到的最大困难是什么？是如何解决的？

其实我们遇到的困难有好多。

我们第一个项目的失败其实是来自于我们没有真正的了解到客户他在考虑什么，因为to B端的需求跟to C端是很不一样的，我们第一个产品的to C端需求非常强，但是从商家的角度来看，这些东西无形中带来了很多成本的增加，也为他们带去了风险。

中间也经历过被同行打击的情况，也被别的团队抄袭过产品。疫情对我们总体是有帮助的，倒不是对我们有损害，因为疫情一来，客户会想去做无接触式购物，所以就要找各种各样的制度方案，也就找到了我们。但是我们那个时候最大的问题是我们产品不成熟，所以花了很大的精力去提升计算机视觉的技术水平、提高产品的性能，再去融资，关注产品的长期发展。

点击查看杨世远学长的回答

能否分享一些独到的融资规划经验？

在融资的过程中，其实你应该已经规划好了资金的使用。很多刚创业的人可能会觉得融资像是一个目标，但其实融资不是你的目标，融资是你成长的一个手段。这是水到渠成的一件事情，有需求才会去融资，因此在拿到钱的时候其实心里已经有数了，钱应该花到哪去。

点击查看杨世远学长的回答

2

       Caper AI 公司文化

您被公司内部戏称为"首席画饼官"，觉得以什么样的方式激励大家是最有效的？

在公司里，早期文化是很重要的。可能你们现在在上课的时候，老师也跟你们讲企业文化，但真正把企业文化渗透到公司里面的公司，特别在国内，是非常少的。

要学会去短时间调动人的积极性和兴趣。创业公司去招人的时候，最困难的是，你给出的钱很可能比不了那些巨头，所以这个时候你就得给他“画饼”，或者说把你的理念跟他说的更清楚一些，因为很多时候他不接不是因为他不看好你，可能是你没有说明白这件事情。在跟候选人沟通时，怎样才能让候选人觉得你没在忽悠他，这点是很重要的。

我这个人亲和力比较强，我们公司文化很开明，没有严格分明的阶级，我也不喜欢公司内部政治。我们4个在从零开始构建团队的时候，也非常明确地告诉我们同事，我们公司没有任何政治，如果你有任何的想法，都可以直接说出来，不用绕圈子。我其实一直是抱着一种平等的心态去和所有人聊，让人感受到公司的人文关怀。

点击查看杨世远学长的回答

创业过程中是否有感受到中美文化差异？有解决方法吗？

西方文化崇尚的是“自由民主”，比如你对产品上有想法，是会很直接的表达的。在西方的体系里面，他们从幼儿园开始就告诉大家：你要学会表达自己，你要学会把你的想法说出来；但中国的整个教育体系它不是这样的，我们从小学开始接受的教育就是你要听老师话，你要听父母的话，要听你所谓的上级的话，所以在中国根深蒂固的阶层感非常强。

所以在平衡文化关系上我们做了很多的权衡，包括过去在美国我们是unlimited PTO（paid time off带薪价），只要有需求，随时可以请假。在美国很正常，但在中国就行不通。

当然美国人那套文化里也有不适合的地方，他们很喜欢brainstorming（想到一出是一出），导致会议严重拖延，同时也没什么成果。所以我给美国会议限制原则上半个小时到一个小时的会议时间来确保会议效率。

所以其实都会有文化上的区别和利弊，需要我们去调和、取长补短。

点击查看杨世远学长的回答

3

       Caper AI 与 ITP

什么原因让您变成了连续创业者？

直接原因是我们一开始就进入YC，我们受到了极大的激励，也对未来抱有很好的预期，但最后失败了我们肯定心里不甘的，

这对我们是极大的激励，当时觉得一票就能成，但是后面一年半其实越走越差，我们自己心里也是不甘心的。同时我们创业者本身心气会相对打工人高一点点，所以就挺自然的继续创业了。

间接原因是我当时在雅虎这样一个工作氛围里，做了很大工作，但最后都没什么收获和意义，所以其实也是和我自身ITPer的这种精神相悖的，所以当时出来创业是一个非常自然的选择。

点击查看杨世远学长的回答

您刚刚提到的魏江老师的管理沟通很有启发性，可以结合实践经验分享一下吗？

管理沟通的机制和流程是需要随着组织的发展不断进化的。在一个5-10人的团队，你不需要特别复杂的管理工作机制。但当团队到了30人50人规模的时候，从管理层面就已经开始有一定阶层了。这个阶段还是相对可控的，因为你的中层基本上也是你最信任的一些人，他们可以把公司文化传出去。但规模大到百人以上，就势必需要引入职业经理人，这个时候就需要在沟通管理方式上做一些转型，因为外面的人他并不知道你过去企业的发展历程如何。

当时给我们上管理沟通的是魏江老师，他给我们讲的就是leader和boss之间的区别。leader是要跟其他人一起工作的，但是boss只是在椅子上坐着。我早期非常崇尚leader的行为方式——怎样把团队凝聚起来。在公司成长的过程中，我们会非常认真地检测新职业经理人是否契合我们的文化，是不是懂得人文关怀，怎么让团队的人不离开。要注重用企业文化去留住人才。

所有的政策也好、流程也好，是要跟着企业的不同阶段去进化的，它不可能会“一言以蔽之”。最关键的就是，不能依赖于经验主义，不能把过去的经验直接迁移过来，找最合适的公司当前状态的方案是最重要的。

点击查看杨世远学长的回答

往期精选

图文转自“创新与创业管理强化班ITP”微信公众号

采访 | 姚宗庆 陈雨舒 祝家俊 吴蔚 彭鑫霖

文稿 | 郑淳远 赵安恬

排版 | 徐磊 王子骏

责任编辑 | 金一平  李琳