技术合伙人如何防止被CEO干掉？

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2017 年 9 月 9 日，51CTO 旗下 CTO 训练营线下活动中，花虾金融 CEO 段念就技术管理者该如何解读技术与业务的关系的话题，以自己从 CTO 转身 CEO 的视角做了分享。

段念认为，作为企业的技术管理者，CTO 应该处理好以下三个问题：

• 产品的商业模式是技术主导还是业务主导？

• 如何能平衡业务与技术，让技术发挥最该有的价值，让业务有最好的市场认知度？

• 如何能更好的周转在 CEO、CMO 等 CXO 中，提升技术的认知度？

正确认识技术与业务的关系

脱离业务价值谈技术是太奢侈的行为

我们卖给客户东西，客户花钱买的内容不会因为代码写的漂亮，架构搭建的好而多付钱，最终一定是由技术来决定满足用户需求的程度。

也许有人会说，国外有很多技术特别好的公司，如：苹果、谷歌、Facebook，它们难道不是技术驱动型的公司么？

以谷歌为例：入职谷歌的新员工在培训中的第一堂课就是告诉他们谷歌的商业模式是怎样的，以及谷歌怎样评价一个产品。新员工只有明白这个挣钱模式，才会知道在这个组织里面应该做什么。

谷歌是一个很特别的公司，特别在于它发现了一个巨大的、不断的产生现金收益的商业模式，即只要有流量，流量就可以变成钱，流量就是谷歌的印钞机。

在此模式的基础上，谷歌有了自己的文化，就是不管员工做什么，团队做什么，就是一个目标：要尽可能获取更多的用户流量。

反观国内，在相当多的技术驱动的公司中，真正能够长期发展、收益不断提升的公司也仍然是以业务为中心。

技术的价值大多数通过业务来体现

纯粹的技术很难找到它所谓的价值，比如现在关注度较高的区块链技术，大家都认为区块链技术可能会颠覆未来。

对于区块链，段念认为：

• 区块链现在做的事情不用区块链也能做。

• 区块链为了是否有更巨大的场景存疑。

• 从真正的区块链的业务来讲，类似区块链联盟或者半自由链的方式可能性更大。如果想做一个纯粹的公有链，用区块链来解决问题，这一可能性段念认为不大。

技术与业务的平衡之道

作为企业的 CTO，根本的职责是如何带领技术团队从技术层面更好的支持业务增长。

究竟该如何平衡技术与业务，让技术发挥最该有的价值，让业务有最好的市场认知度？

清楚每个公司的商业模式

不同的公司处于不同的发展阶段，甚至同一个公司在不同的发展阶段，技术都会表现出不同的“价值”。

如上图所示，按照企业的业务驱动力分为横向的三种类型：

• 以资源和业务模式为中心，95% 的企业属于此类。

• 以技术创新为中心，这类公司不能说没有，但很少。

• 以产品特色为中心，是以独特的产品模式为中心的。但国内以独特的产品模式为中心的公司很少。

对于不同类型的公司在不同的发展阶段，技术在中间发挥的价值也是不同的。

拿以资源和业务模式为中心的第一类企业为例，它们最核心的竞争力是所做的业务模式和客户资源。

在初创期，这类企业没有技术支撑肯定无法存活，所以这时候公司急招 CTO 并不是因为需要他有多强的管理能力，而是需要能够干活，能够根据公司业务的需求工作。

当公司进入快速发展期，技术变得更为重要。如果技术跟不上，业务发展速度就跟不上同行。

稳定发展期，企业的业务已经基本成型，变化不会太大。

一般企业进入到稳定发展期，只有几个可行的路径选择：

• 从原有业务中独立剥出去一部分去做新的相关业务。

• 在现有业务规模的基础上，增加营收，降低成本。

而降低成本很多时候的一刀砍就砍在技术上面。所以坊间有个经典问题：什么时候干掉技术合伙人最合适，就是这一刀砍。

清楚技术团队在组织中的位置

作为一个技术的管理者，尤其是作为一个相对高层的技术管理者，一定要清楚：技术并不是决定公司是否前进的唯一的、甚至很多时候都不是最重要的因素。

所以在技术和业务协作的时候，技术人员要非常清楚业务人员背后的诉求到底是什么，他到底出于什么目的和理由提这个需求，然后再进行处理。

技术团队管理者需要做好各种决策

技术团队和各个业务团队的协作非常多，所以技术管理者面临的决策不仅仅限于技术层面，而所有决策都应该是围绕组织目标的，即什么决策最优先做一定是和组织目标直接关联的。

管理好“人”和“事”

在管人方面，主要包括：

• 招聘的管理，要招聘足够好的人，把招聘过程做成一个闭环。

• 激励与保留。

• 制度的建设，只建设必要的制度，尽量定义“约束”而非“规则”，不能被执行的规则没有存在的必要。

在管事方面，主要包含：

• 项目管理，每个项目有且仅有一个 Owner，用数据结果公正的评价项目结果，并始终关注 ROI。

• 优先级管理，这里我们必须知道提高效率的第一法则是不做不该做的事情。什么是不该做的事情？要求马上开始，却没有明确可度量的目标与交付时间的事情。

向上管理与影响力

技术团队并不是公司唯一的团队，还有很多平级的团队，作为技术团队的负责人也要向上或者向业务团队做好两件事情：

• 必须时刻让业务的决策者能明白技术团队能做什么，不能做什么。

• 如果技术团队本身并不具备能力把业务决策者的需求干得很好，要学会坚决得说“不”，好过把宝押在不可能达成的目标上。

总之，要时刻让业务决策者明白团队的能力水准，为未来发展的扩展性做好准备，不要假设技术能解决大部分的问题。

最后，段念强调：“作为管理者，在组织中有很多很多需要平衡拿捏的东西，很难说哪些信息是对的，哪些信息一定是错的，要慢慢在团队里面和组织里面找到一个和组织文化匹配的管理风格和方法。

所有技术决策的决定都是基于组织的目标作为判断依据的，技术管理者关心的不应该仅仅是技术本身，而是如何让技术本身保持在合适的水平上。这一点特别重要！

此外，在规则方面仅保持必要的规则和约束来做团队的管理，用约束（目标／方向）而不是依靠自上而下设定规则来管理团队。”

作者：杜美洁

编辑：陶家龙、孙淑娟

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段念，花虾金融 CEO，前宜人贷 CTO，前豆瓣工程副总裁，带领技术团队开发出了多款“个性鲜明”的产品与服务，在宜人贷用户量和业务量快速增长的过程中，通过合理的业务优先与技术决策，在业务发展的过程中保证了系统稳定性、安全性，真正做到了“将科技转化为生产力”。现加盟华夏信财，出任副总裁兼花虾金融 CEO。

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