跟了多年的兄弟整天划水摸鱼，是否要开掉？

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很多人都做过管理，那么管理者的职责是什么呢？柳传志大佬把管理的核心归纳为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。

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今天我就从团队管理，业务管理，自我管理以及组织胜任详细聊一聊，如何搭班子、定战略、带队伍？抛砖引玉，欢迎拍砖。

团队管理七素养

招、选、育、用、留、考、控

招就是招聘，首先要明确招聘计划，岗位职责，任职资格，胜任模型，以上明确后，再开展招募。

主要有以下几种招募渠道：

• 外部推荐，可以通过原同事/朋友/熟人介绍，还有就是同业酒局，这个是我经常的操作，也可以借助外部交流会，参加各种大会，提升个人影响力，会吸引一些人慕名而来，这种方式的招聘成本是极低的。

• 内部推荐，发动内部员工，推荐自己熟知的朋友，减少试用期验证时间，同时给予一定的推荐奖励。

• 网络招聘，可以用 Boss 直聘，拉勾网等，中低端职位大部分走的网络招聘渠道，这种方式比较耗时，也会有额外的招聘成本。

• 猎头渠道，比较高端的职位适合猎头渠道来运作，这种方式招聘成本最高。

选就是面试，首先打电话预约面试，对候选人有个初步的了解，最终约定面试时间，面试过程中，如果符合岗位要求，要进行感召，最终促成。面试结束后最好加个微信，建立跟进途径，做好入职前的辅导，让候选人了解公司，了解工作，了解职责与绩效。育就是培养，首先要让他明确职责、明确绩效、明确任务、明确期待、明确挑战、明确胜任，一切都是透明的，制定计划，让他开始上手工作，在工作中不断改善提炼，持续提升。
要经常做分享交流，营造团队良好的氛围，管理者要起到教练的作用，提供反馈，定期 one2one，提供指导性意见。用就是用人，知人善任，宽宏大量，用人不疑。如果用人不对，就要及时调整，不要一意孤行，否则最后受伤的还是你。让合适的人去做合适的事，人无完人，金无足赤，求全责备，将无人可用，要用其所长，避其所短。留就是留人，最直接的就是用薪资，薪资永远都是留住人才的最佳途径，高薪也是对人才的一种肯定。其次通过营造良好的文化氛围，并且提供清晰的的职级晋升，职业发展路线，让他觉得有成长空间。最后管理者一定要公，管理上虽然做不到公平，但我们一定要公正，这样才有可能会留住人。
考就是考核，首先设定绩效，之后要和团队成员一一面谈，大家对绩效设定无异议的话，签字确认。每月/季度/年进行绩效考核（根据各个公司的情况来设定考核周期），考核后进行面谈确认，对绩效不及格的提出改进计划，下次考核还是不及格，可考虑辞退处理。控就是管控，主要指的是管理者通过决策权，奖惩权，信息权等管理权利来管控团队，通过自身的影响力，专业性吸引更多的追随者。

业务管理七步骤

谋定、拆分、推拉、管控、调修、复盘、汇报 

谋定指的是根据方向目标，制定战略规划，按照一定的阶段节奏去努力实现。比如我们全年的目标就是获客 100 万，增长就是我们的战略，通过拼团方式拉新，产品规划，技术研发，上线运营，数据分析验证，调整优化迭代。拆分指的是规划拆解、工作分配。将目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止，分解后的任务结构清晰，集成了所有的关键因素包含的里程碑，符合 WBS 任务分解法。推拉中的推力是指通过绩效考核、奖惩机制等促使团队完成目标，拉力是指通过团队文化，凝聚力，士气、斗志等自动自发的、积极主动的朝着目标快速前进。
管控指的是过程管理，通过日、周、月、季、年的 Review，比如说项目日报，部门周报，月度考核，季度述职，年度总结等等。管理管不了结果，结果不是管出来的，只能通过过程来管控。调修指的是目标的调整、计划的修正。在 VUCA 时代（Volatility 易变性，Uncertainty 不确定性，Complexity 复杂性，Ambiguity 模糊性），我们要随时拥抱变化，业务的目标如果调整，团队的目标计划就要对应着调整。
复盘一是认知方面，通过复盘，对思考问题和解决问题的方法有哪些心得，另一个是实践方面，如果再次遇到类似的项目，我们应该如何做？任何项目上线后，都会组织复盘，从项目中得到哪些收获，项目运行过程中碰到问题及改进意见，对后期项目期望是什么。汇报应积极主动，及时反馈，这样有利于及时得到上级的帮助和指导，能让工作进行的更顺畅，避免出现差错。

自我管理七素养

高标、严明、肃穆、勇毅、仁爱、尊重、分享

高标就是要持续调高自身工作标准要求，逐步向下属提出更高期望与要求，谨慎的对下属工作表示认可。
严明就是要持续性建立标准化，标准要公布出来，掌握事务的灰度。
肃穆指的是在工作中要很少开玩笑，严谨的表扬下属，不做工作以外的事。勇毅就是敢于接受挑战任务，敢于承担责任，敢于说No，敢于批评与开除下属。仁爱指的是保持正能量，成为一名可持续良性发展的导师。
尊重就是表扬与认可，倾听与征询，参与研发决策，向下属求助，要更多的分配任务而非指令，一般情况不越级指挥，不把下属当仆人。
分享就是信息分享和资源分享，上级信息的分享与传达，工作心得经验的分享，权力的分享，成果的分享，成功的分享，金钱的分享。

组织胜任七隐则

价值实现、成果追求、流程构筑、改善创新、关系构筑、沟通呈现、组织贡献

价值实现就是要与公司有一致的价值观和共同的目标，要认可公司的价值观，这样才可能长久的一起走下去。成果追求就是对工作成果极度偏执，有着极强的内驱力和主动性去推动目标完成。流程构建就是工作流程、制度制定，公司工作氛围相对自由，但不代表没有规矩，尤其是与产品质量和安全相关的关键环节（参考微盟事件），必须严加把控，制度要保持最小化且持续有效。
改善创新就是要学会创造性的完成任务，对领导交办的任务，按照要求完成后，多站在对方角度想一想还有什么能做的，成全领导，就等于成就了自己。关系构筑是在职场中，要懂得为人处世之道，处理内部关系原则是坚持以人为本，一碗水端平，平衡好部门关系，有说服力，决策力。
沟通呈现就是要有良好的沟通能力，这是管理者的重要能力，对上沟通汇报，对外商务谈判，对下多多倾听，通过别人的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。组织贡献是指以团队结果为导向，运用各项管理手段，完成业绩，树立正确的价值观，形成良好的团队文化，发现和培养接班人。

七个关键问答

Q1：跟了自己多年的兄弟，不思进取了是否要淘汰掉？

A：毕竟是跟着自己一路走过来的人，如果在其位置上不能胜任，可以选择调配岗位，让他在合适的位置上继续工作，不要做卸磨杀驴的事，会让团队的人寒心。

Q2：管理 90 后有什么心得？

A：管理就是激发善意和潜能，首先作为领导，你要以身作则，言传身教，你要起到榜样的作用。不管是 80 后还是 90 后，都一样的，只是你的管理方式的问题。

不同性格、不同能力、不同态度的员工肯定要采取不同的对策：

• 对于能力和态度都很强的员工要充分授权、发挥他们的主观能动性。

• 对于能力一般、态度很好的要多给机会多加锻炼。

• 对于能力很强、态度不好的要获取信任、大胆培养。

• 对于能力和态度都不好的员工要及时干预甚至批评教育。

Q3：对于表现不好或绩效不好的员工，怎么处理？

A：面谈，给出改进计划，再继续考察 1-2 个月，如果期间没有完成目标，或者达到你的要求，可以和人力资源沟通，给予辞退处理，否则可以继续任用。

Q4：请问带团队如何面对谎言？请从老板与员工角色分别讲一下？

A：向上级汇报的时候应该知其然并知其所以然。

《亮剑》中第一集中就有一段，坂田联队长的手下向他汇报战况，他问道：对方是什么部队？他的手下说不知道，坂田联队长脸色就很难看。

而李云龙在让下属抓一个敌方的人，打探一下对方是哪个部队的人，下属立即告诉他敌方是日本坂田联队。

这就是差距，这也是李云龙的突围战能打赢的原因之一，正所谓知己知彼，百战不殆。这两个下属的表现，大家可以自己思考一下，差距究竟在哪里。

在军队中，说谎的结果会贻误战机，可能会导致全军覆灭。在带团队中也是类似，由于个别人的谎言，导致项目整体上线延期，不能按期配合运营活动，损失了大量前期的市场投放费用，公司最终可能会倒闭。

老板对说谎的人会失去信任，逐渐边缘化，严重的话可能会开除，说谎者本身可能觉得不是什么大事，但是这是对他个人人品的一个体现，可能会失去很多朋友。

Q5：遇到不好的领导咋办?

A：团队管不好，往往是因为管得多，过度管理，可能传统的官本位思想作祟，人一旦当上了领导，总想展示一下官威，对权力看得过重，反而疏于责任。

有的管理者，动不动就拿制度说事，要求下属不能违反这个，不能违反那个。但自己却是最不熟悉制度，也是最不遵守制度的。凌驾于制度之上，独立于制度之外，潜意识就是制度是为你们定的。

碰上这样的管理者，员工的积极性何之有，归属感何之有，工作的乐趣何之有？没有了归属感、积极性、乐趣，员工为什么喜欢在你手下工作?

Q6：经理，总监，CTO 分别有什么本质区别?

A：记得看《楚汉传奇》，段奕宏饰演的韩信从一个小士兵一下子提拔为大将军，众将领们皆表不满，公然辱骂韩信，都说你有什么能耐，能当大将军。

韩信反问他们，在场的各位你们谁能做到战必胜，攻必取。在场的各位将领都说，我们都能，你行不行啊，几个领头的将领尤其不服他，韩信一一列出他们的功绩和败绩，以及问他们如果分配给他们 10 万军队如何调配，众人说不出口。韩信又问，50 万呢，100 万呢。众人再次说，你又如何调配？

韩信说我只管十个将领，就能统率百万大军，众人发出了唏嘘声，韩信底气十足的说，我不是领兵的，我是领将的，察天文，观地势，通晓兵法，多谋善断，言必行，行必果，赏罚分明，令行禁止。

韩信以言语震慑众将，随即宣布新军令。自此开启了逆天改命的征战，为帅四年，战无不胜，东进灭赵，妙计灭齐，平定四国，击败项羽，天下莫敢与之相争。

将是执行帅令的，是带兵打仗的，经理相当于将，总监/CTO 相当于帅，很多公司总监/CTO 是一个角色。

Q7：有哪些好的文化建设建议？

A：建议如下：

• 设立季度之星，奖励奖杯和奖状，奖金，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

• 鼓励大家多写技术文章，提供技术书籍作为奖励。

• 鼓励大家参与软件著作权&专利申请，给予物质奖励。

• 不定期的线下聚会可以增强凝聚力。

• 组织内部的主题竞赛。

作者：白连东

简介：北广视彩 CTO，江湖人称老白，前京东商城码农，前必要商城技术委员会主席/技术总监，现任北广视彩技术中心总经理；14 年从业经验，7 年以上架构经验，6 年以上团队管理经验，7 年以上电商行业背景，管理过 80 人以上团队；具有很强的项目、团队管理能力，拥有大型互联网公司软件产品及项目开发经验，尤其是快速迭代产品的开发经验。

编辑：陶家龙

出处：转载自微信公众号 DBAplus 社群（ID：dbaplus），本文根据白连东老师在〖Deeplus 直播第 217 期〗线上分享演讲内容整理而成。

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