《杰克·韦尔奇自传》连载⑪：实现“软”价值，就需要“硬“措施
GE需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；GE需要作为一个整体统一行动，但因为GE业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；GE还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。
原著｜杰克·韦尔奇，鼎实财富卯明俊整理
20世纪80年代初期，整个GE公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”策略、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达11.8万人，包括所出售企业的3.7万名员工。公司上上下下都感到紧张不安，不知道自己的明天会怎么样。
韦尔奇却还在火上浇油，投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。韦尔奇在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心并且计划着要把GE在克罗顿维尔的管理发展中心升格。韦尔奇的这些行动投入资金大约7500万美元，目的就在于为公司营造“软”价值——“卓越”，这是他早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。
对人们来说这7500万美元的象征意义太大了，大得让他们无法接受。有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂、辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
韦尔奇争论到：花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标我们必须这么做。我想改变一下人们的思维习惯。我们总想着赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为我们只要最优秀的人才。我们最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想实现卓越，那么最起码你的环境应该体现出卓越。
韦尔奇解释，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样，在具体的业务单位，你可以专心致志地谋求一张订单，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。
假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，韦尔奇认为是值得的。尽管修建健身房用心良苦，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难接受。
韦尔奇进一步回答，一家企业实际上就应该是一系列的悖论：
花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉
这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸 引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。
支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本
我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资，但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。
管理长期，却“吃掉”短期
我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面，至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。
实现“软”价值，就需要“硬”措施
只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。
思考着这些悖论，这些截然不同却相辅相成的说法，韦尔奇努力把它们落实到行动中去。GE需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；GE需要作为一个整体统一行动，但因为GE业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；GE还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。
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作者: [美] 杰克·韦尔奇 / [美] 约翰·拜恩
译者: 孙立明 / 丁浩 / 曹彦博 ，中信出版社
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