《杰克·韦尔奇自传》连载⑫：“活力曲线”与“4E领导力”

鼎实导读

“活力曲线”，亦称“末位淘汰法则”、“10%淘汰率法则”，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由韦尔奇提出。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。韦尔奇强调过很多观点，但尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上韦尔奇倾注了比任何其他事务都多的热情。

原著｜杰克·韦尔奇，鼎实财富卯明俊整理

GE在韦尔奇的领导下一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终发现了一种他们真正喜欢的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么韦尔奇就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常必须走人。

做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。

活力曲线要求我们把人分为A、B、C三类。

A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

他们拥有GE所说的“GE的4E领导能力”：充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决的回答和处理；最后一点，能坚持不懈地执行（execute）他们的承诺。

实际上，GE开始时用的是“3E标准”：精力、激励以及决断力。当GE召开第一次C类会议时，用的是“3E标准”来评估每一个管理人员。GE曾挖掘了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力强。从这家公司到另一家公司，GE总能遇到一两名符合“3E标准”但又总觉得不太满意的经理。在回到总部之前，GE终于认识到遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，韦尔奇又增加了第4个E——执行。“4E领导力”就是这么来的。

在韦尔奇看来，“4E领导力”是由一个P，即激情（passion）联系起来的。

正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，GE投入了大量的精力来提高B类员工的水平，GE希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类员工，经理的工作就是帮助他们进入A类队伍。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间，尽管GE要花费资源把他们安置到其他地方去。

“活力曲线”是GE区分A类、B类和C类员工的动态方法，将员工按照20：70：10的比例区分出来迫使管理者作出果断的决定。

“活力曲线”并不完美，韦尔奇想把员工区分为A、B、C三类，但并不能完全准确地得以实现。有时候，甚至是很可能的，某个A类员工被划到主体的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里实现更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划进了C类。

为了减少“活力曲线”的不完美，很重要的一点，“活力曲线”需要奖励制度的支持与坦率公开的绩效文化。

欲知“活力曲线”关于奖励制度的支持与坦率公开的绩效文化的更多内容，请继续关注鼎实财富（ID：ylcf2013）下期连载，一起探索杰克韦尔奇的“管理圣经”。

作者:  [美] 杰克·韦尔奇 / [美] 约翰·拜恩

译者:  孙立明 / 丁浩 / 曹彦博 ，中信出版社

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