疫情当中的行业冲击，给我们上了怎样的一课？

导语

项目停滞、线下活动取消、资金断流……新冠肺炎疫情给公益组织带来了很多困难。在重重压力下，一些公益组织迎难而上，乘风破浪，积极寻求方法，突破重围。他们是怎么做的呢？他们的经验和模式有没有可以借鉴给其他机构的呢？

危机也是机遇

“机构服务总量部分在地服务先后新增加项目34个，协议总量增加近140%。部分事业部服务项目翻了一番；完成督导类、设计类、咨询类、规划类、示范类、评估类项目22个。”

7月2日，总部在苏州的乐仁乐助以“机构2020上半年发展取得突破”为题发布了机构半年总结，公布了上述数据。除了项目，人员也增加了37名。

“我们3月份就恢复正常了，大概受一个半月左右的影响。” 江苏师范大学哲学与管理学院副院长、乐仁乐助社会创新机构联合创始人魏晨表示。

在项目上实现突破的还有河北的沧州市壹家人社会工作服务中心。据中心总干事吴清民介绍，中心原本就有针对部分青少年心理健康的咨询活动，疫情期间中心开设了暖心热线，服务范围从一个小区扩展到整个沧州地区，并且被河北省民政厅作为示范进行了推广。

“这是我们意想不到的一个收获，我们服务的范围增加了，服务人员的数量也增加了，对我们来讲，这也是一个锻炼。”吴清民强调。

与苏州、河北的这两家机构不同，总部在北京的融合中国心智障碍者家长组织网络，有一半业务受到了疫情的影响，但值得庆幸的是筹款量却同比增加了50%。

“疫情期间基金会释放了很多的资源出来，我们申请了不少基金会资助以及同步相关议题现场筹款，大大小小加在一起差不多100万元。”融合中国心智障碍者家长组织网络（下简称：融合中国）常务副秘书长梁志图表示。

在筹款方面做的比较不错的还有广东省日慈公益基金会，“我们目前日子倒没有那么难过。因为我们前两年一直都在持续拓展外部资源，同时挖掘机构内部的资源，主要是理事会的。去年我们做了理事会的换届重组，挖掘了一批对公益事业非常有兴趣的理事，也算是攒了一些余粮吧，所以今年的日子还不算特别难过。”基金会秘书长张真表示。

是什么让机构逆势发展

无论是项目的发展，还是资金的增长，在疫情影响下都显得格外珍贵。那么，他们是如何做到的呢？从四家机构的经验和发展历程来看，主要有以下原因：

第一，疫情带来的业务增长。

危机也是机遇，危与机往往是并存的。在疫情带来不利影响的同时，也会产生新的需求。

融合中国之所以能够获得多家基金会的支持，与机构服务人群在疫情下产生的需求是分不开的。

“2月初，湖北黄冈脑瘫少年事件，让很多的目光关注到这个群体，我们也参与了。在整个领域里面，我们的工作启动是比较早的。基金会也看到了这个问题，也觉得需要有专业的机构介入到心智障碍群体在疫情期间的服务工作中。基金会认为我们可以胜任这个工作，我们也觉得需要做这样的工作。”梁志图表示。

在基金会的支持下，融合中国的工作开始向三四线城市延伸。“我们跟新阳光申请的项目，除了武汉之外，湖北的其他地市我们也触达了六七个城市，我们服务的人群范围扩大了。以前也有这样的想法，疫情让我们觉得需要加快脚步。”梁志图强调。

与融合中国类似，沧州市壹家人社会工作服务中心心理热线的拓展也是因为疫情带来的新需求导致的。

为了预防与减轻疫情所致的心理困顿，防范心理压力引发的极端事件，2月2日国务院应对新型冠状病毒感染的肺炎疫情联防联控机制发布的《关于设立应对疫情心理援助热线的通知》，要求要尽快评估卫生健康、教育、民政等部门、学会、协会等社会组织已开通的心理热线的服务能力，依托有条件的热线设立专席，开通疫情应对心理援助专线。在这一背景下，沧州市壹家人社会工作服务中心心理热线被河北省民政厅作为示范进行推广变得顺理成章。

但作为一家主要承接政府购买服务的社工机构，今年至今为止还没有接到政府购买服务项目。“对于机构的整体发展、团队打造还是有影响的。”吴清民表示。

第二，机构业务形态的多元化。

如果机构的业务是放在不同的篮子中的，受到的冲击会小许多。

据魏晨介绍，乐仁乐助的业务里不仅有社工服务，还包含社区规划设计与社区治理服务、公益创投及政府招投标项目监管与评估、社会组织孵化器运营、组织管理咨询诊断与服务产品供给、社会创新规划软件与产品设计、媒体运营等。

“传统社工机构的业务一般是依靠政府购买，例如养老、助困、助残、精障或是禁毒等。这类机构会受到很大的冲击，如资金的压缩。”魏晨表示，“而乐仁乐助整个机构的服务纵深很长，可以提供不仅仅是一种公益服务的产品。”

第三，筹款方式的多元化。

“筹款上不依赖单一渠道，不断优化收入来源结构，居安思危，这是我们这三年筹款探索的经验，确实很大程度上帮我们抵御了这次的风险。”张真强调。据张真介绍，基金会在面临疫情的冲击时“没有那么难过”，资金主要来自以下方面：

第一方面，来自互联网公募筹款。“我们淘宝公益宝贝是去年双11左右上线，今年是执行期，这块其实解决了绝大部分项目执行经费的需求，然后还有去年99公益日的尾款等。”张真表示。

第二方面，来自行业平台的支持。入选了好公益平台的日慈可以获得平台的资源，“就是给我们规模化的一个资金支持。” 张真表示。

第三方面来自理事的支持。去年，基金会做了理事会的换届重组，“我们一直在用不同的方式让理事参与到机构治理，让他们了解日慈所有的业务，增加他们对机构的认同感和信任感。今年5月底我们开了一次理事会，理事们都表示会尽力为日慈提供非限定性的捐赠。”

 “我们项目的经费实际上是过于充足的，但是像品牌传播、筹款、行政管理经费等，这些非限定性资金就比较缺。疫情的影响可能还会在经济上持续一段时间，所以我们今年下定决心要去做月捐，也招募了有经验的人来专门负责这件事情，这是我们策略上的调整。” 张真补充道。

如何做到与未来发展

无论是新业务的开拓，还是项目、资金的多元化都不是几句话就可以概括的，还是需要落在行动上。究竟如何才能做到呢，面对依旧存在的疫情，下半年又该如何开启呢？

短期来看，充分调动资源成为当务之急。

“我们每一个伙伴要充分动员周边的资源，要不断地去抓住不同的资源和机会，无论是项目、资金还是其他的资源。除了筹款，还有当地的政府采购。” 梁志图强调。

融合中国在线上召开年会的时候就设置了分论坛，邀请了很多招募招标项目的基金会参与。

“我觉得要准备两年的经费，2020和2021年的，无论月捐还是其他的筹款方式，还是尽可能围绕业务去努力，找到能够保障可以持续开展业务的各项资源和支持。”梁志图表示。

长期来看，公益机构必须转变思维，调整治理结构。

在魏晨看来，公益机构要把政府、社会组织、企业当作客户，要有提供公共服务产品的思维，做政社之间的枢纽。

“给政府提供的产品形态非常清晰，一是政策设计，二是辅助制度设计，三是构建规划和体系。”魏晨表示，“我们以政府为客户的时候，给他提供试点，我们自己操盘做。”

“我们把政府当作客户，我的用户可能是社会组织，也可能是弱势群体，这样的话我们就很容易在政社之间架起一个桥梁。” 魏晨强调。

同样的道理，给企业供给的产品就不是说要他来捐赠或者做个CSR活动，“我可能就是给他一系列的，到底你的企业该怎么去做公益，或者是这个公益有什么影响，是否会影响到你企业自身的发展、利润以及员工的成长、机构的品牌度等。”魏晨表示。

魏晨强调：“我们不能把企业家的善心和一家企业作为企业的特性混淆掉。其实很多企业面临着很大的挑战，社会组织无法去解决企业的运营与涉及到市场的、经济的问题。如果我们可以通过社会创新的路径，一定程度上解决它的成本问题和它外部市场开拓的问题，那合作的可能性就非常大了。”

要做到这些，治理结构的变革是必须的。魏晨认为，公益机构的理事、秘书长和一线太远了，很难倾听一线的声音。带有独断性的决策速度快，按照民主决策更为科学，但它速度慢，需要找到一个平衡点。

作为一家项目已经拓展至苏州、太仓、无锡、武汉、聊城等十多个城市，机构合作网络已经覆盖60多个城市的机构，乐仁乐助上半年就采取了比较宽松的联合总干事决策机制，就是所有的总干事一起来做治理，理事会将治理权全部交给他们，从而在面对危机时有了更多的灵活性。

融合中国的治理与管理结构也在疫情下进行了调整。据梁志图介绍，融合中国在正月初八就成立了应急小组，参与的人不仅有理事、秘书处的工作人员，还有伙伴成员单位的一些核心人员。个案的紧急响应、合作伙伴的协作、资源的获取和申请、政策的了解等都可以通过应急小组解决。

“我们整个网络的日常管理，在疫情期间采用了比较扁平化的管理。对我们来说是新的一种方式，疫情结束之后我们也希望继续采用这种协作管理方式，但是对我们目前也是一个挑战。”梁志图强调。“另外，在疫情期间，很多伙伴对我们工作比较认可。但是品牌建立这部分一直是我们的一个短板，比较被动。怎么能够提升我们的品牌影响力，对相关议题的关注推动，希望后续能够得到加强。”

总而言之，疫情的影响将是长期的，只有及时进行调整的机构才可能乘风破浪，发展并壮大。

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