DRG/DIP医保支付改革时代，怎样推行医院绩效管理最有效？

DRG/DIP医保支付方式改革三年行动计划表明，DRG/DIP未来将全面覆盖所有医疗机构。支付制度的变化，对医院的战略定位、学科建设、效益增长、绩效分配等都提出了新的要求，尤其绩效管理是医院管理工作中的关键。

DRG/DIP时代，怎样推行绩效管理，才能真正发挥绩效的作用？

随着“绩效管理”这个管理工具被越来越多的医院所运用，因绩效考核而暴露出来的矛盾和问题也越来越多。很多医院其实并未真正理解绩效考核的要义，从而导致绩效考核在实际操作中，不仅没有发挥积极的作用，甚至起到了反作用，伤害到了医院的正常管理和日常运营，影响到了员工的稳定性和医院的整体绩效水平。

以往的绩效管理实际上是薪酬分配，说白了就是业绩提成，是以“项目”为中心的，多开多收多提成，医院和医生皆大欢喜。但DRG/DIP支付方式下，以前的收入就变成了今天的成本，项目开的越多可能医院未来就赔的越多。

也就是说，现在绩效奖金分配方式，已经和DRG/DIP的改革要求背道而驰了。

因此，我们需要关注在新的医保政策及支付方式下，如何调动医护团队的积极性，在不损害患者利益的前提下，增加业务收入。

门往哪开，人往哪走。你强调什么，你就考核什么；你考核什么，你就得到什么。绩效管理就是指挥棒，你指向哪里，团队就走向哪里。但无论如何，绩效变革已势不可挡，及早准备，及时受益。

不同科室在绩效分配过程中应采取不同的绩效管理模式

1.临床科室

临床科室在职医生的绩效考核与分配主要是基于科室的工作量贡献，其中包含基本工作量（如门诊人次、出院人次、床位占用日数）以及具有科室特色的工作量（如手术人次、科室治疗项目数量等）。

经方案设计，医院各科室基本业务量的计算方案相统一，即相同项目（如门诊人次、出院人次、床位占用日数等）的单位工作量绩效分配值一致，保证了绩效分配方案的公平性和客观性，体现了多劳多得的分配原则。

对于临床科室具有治疗操作的特色业务量，按照价值点数法进行绩效分配，鼓励临床医生提升服务量的同时偏向治疗性的医疗服务量，改善患者的整体就医体验，体现优绩优酬的分配原则。

2.急诊科

急诊科室临床医生的绩效考核与分配主要根据其人均工作业务量，业务量统计包含普通急诊人次和抢救室急诊人次，两者按照一定的比例进行换算后统计。

当急诊临床医生人均工作量低于既定的数据时，按照既定的人均奖金进行分配，保障急诊医生因专业特殊性而引起绩效分配过低现象的出现，当人均工作量高于既定的数据时，按照一定的比例上浮人均绩效分配数额，以提供临床医生的工作积极性。

3.麻醉科

麻醉科的绩效分配是根据科室完成的麻醉例数及复杂和风险程度计算确定，参照运用价值点数法进行分配，麻醉科根据业务类型及风险复杂程度确定不同麻醉业务的点数值，财务绩效部门根据医院可分配人员经费额度及临床科室横向水平比较，麻醉科绩效分配数据即由麻醉业务点数值与点数单位价格相乘所得。

4.儿科

儿科医生的绩效考核与分配主要根据其人均工作业务量，实现同工同酬，同时引入引入专科考核指标，如新生儿体重、月龄、患儿PRISM III评分等，根据收治病例的疑难程度进行加权。

5.行政后勤

基于RBRVS评估系统对行政后勤人员绩效考核与分配。科学合理定岗，根据每个岗位的工作内容，制定岗位职责，选取能够量化的指标进行考核，对于一些无法量化的指标，采用定性原则，根据程度进行分级，真正做到统筹兼顾，公平公正。进行“一岗一考核”指标与岗位的联系越紧密，考核结果越能充分反映每个岗位人员的工作状况。

绩效考核只有关注绩效本身，充分发挥直接主管（科室主任）的主体作用，并融入到绩效管理系统，才能为持续提高医院整体绩效水平发挥应有的作用。

来源 | 柳叶医疗

编辑 | 杨紫萱 刘新雨

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