张晓祥：同济集团化医院的信息化规划与设计

华中科技大学同济医学院附属同济医院计算机中心主任  张晓祥

在新医改的推动下，各地开始尝试组建医疗集团、医联体，医疗机构集团化对于实现优势互补、资源共享起到积极作用，同时也可以提升患者的就医体验。医院信息化作为当前医院管理的主要途径，重要性不言而喻，而面向集团医院的信息化设计成为了新时期医院信息系统规划和重构的重要方向之一。

8月初，在由HIT专家网、福建省卫生医疗行业计算机用户协会共同主办的“2017中国医院信息系统创新与应用论坛”上，华中科技大学同济医学院附属同济医院（以下简称：同济医院）计算机中心主任张晓祥分享了同济医院以共享服务为核心的集团云平台架构体系的建设经验，以及集团化医院的整体信息化规划与设计实践。

集团医院对信息化建设提出新需求

目前，同济医院共有7000余张床位、1万多名员工，已发展成了包括院本部（汉口）、武昌分院、汉阳分院以及多个托管医院和基层卫生服务站等在内的大型集团化医疗机构。张晓祥认为，在医疗集团的发展新形势下，医院管理出现了新需求，医疗业务运营一体化的医疗集团模式对医院信息化建设提出了新的挑战。

张晓祥表示，该院计算机中心共有80多名IT人员和超过100名HIT企业的工程师驻场，共同承担该院所有信息化基础设施规划设计和建设。目前，该院共有210多个信息系统，终端总数量约12000多台，每天的数据生产量达到了1TB。“在快速扩张发展的同时，我们一直在思考如何进行信息化的整体建设和规划。”张晓祥表示，新的一体化的医疗集团模式对医院信息平台升级和重构的需求日趋加深，为此，当时该院专门进行了广泛调研，通过参观国内外先进医院的实践经验并结合该院自身的实际情况，总结出了集团医院信息化建设的六点需求。

一是对集团垂直管理的需求，首先要统一人财物的管控，要形成各种财务的多账套和统分相结合；

二是要形成优势互补和业务共享，需要建立统一的临床业务共享服务中心和财务共享服务中心；

三是需实现统一的患者服务，在集团内各个医疗机构实现相同就医流程和体验，形成统一的患者资料共享以及卡、账户、预约等；

四是满足管理固化的要求，要形成标准化的医疗管理和流程，统一接入集团内各个医疗机构。

五是积极践行医联体的建设，通过上下多级联动和资源共享落地分级诊疗；

六是满足集团运维的需求，要实现集采配送，降低运营成本，提高运维效率和人员绩效考核，保持系统安全稳定和可扩充。

“从这些角度来讲，我们亟需一套云化的平台体系作为所有集团内医疗机构的支撑。在这个过程中，我们不见得在每个医院都建立信息部门或者信息化系统，我们要确保一个信息中心维护一整套系统来支撑所有的医院。”张晓祥认为，新医改的政策要求、集团化的管理需求再加上“互联网+”的发展趋势，使得医院在业务创新方面遇到了前所未有的挑战，这时需要能构建出一个能满足业务部门需求、业务模式重构以及专业管理服务的全新管理模式，医疗业务正面临IT颠覆性的创新变革。

以共享服务为核心的集团云平台架构体系

“我们之前的系统经过多年建设尽管已经很好，但是已经很难再去往后发展。我们当时就讨论要往前看，不是看前面的四五年，而是看未来的20年，所以我们那时提出了一个颠覆式的改革。”张晓祥表示，同济医院的大致思路是构建一套基于SOA架构下的微服务体系，即把该院所有210多个信息系统均进行云化部署，进而支撑集团内所有医疗机构。“集团内医院不用再额外建设系统，最多做一些设备的采集和接入工作，我们要做到集团化的应用、一体化的融入、统一化的使用以及规范化的管理。”张晓祥说。

据介绍，该院集团云平台的主数据包括统一的患者管理、统一的账户管理、统一的运维平台以及统一的认证体系，同时还包括：统一的组织机构、统一的人员档案、统一的客户资料，且为了满足集团内不同价格体系的医院还支持多种不同的架构。张晓祥表示，基于对现状和需求的认识，该院进行了业务的双核心构建：一个是临床医疗方面的服务中心，另一个是运营管理方面的共享服务中心。

在临床医疗方面，建立集团化的临床检验共享服务中心、放射学共享服务中心、病理诊断共享服务中心和心电诊断共享服务中心等，主要是为了解决医疗业务在各院区之间的分离问题，通过统一的放射中心、临检中心、病理中心和心电中心等面向所有集团内的医疗机构提供服务。一方面有利于专科化建设，另一方面是为了降低人力和设备成本，集团下辖的医疗机构无需设置放射科医生，只需要技师进行检查操作，每天集团会派车收集各个分院的标本，然后再回传检验报告。同时也可以节约很多大型的检验设备，各种检验数据会实时传送到集团会诊中心，检验报告再回传至各分院。

在医院运营管理方面，首先要解决医院的财务管理，重点是处理好集团总账和各个下辖医院分账之间的问题，主要涉及到很多信息系统的集成关系处理，这就需要对所有流程重新梳理，并实施信息系统的全面改造，在财务上要做到统分相结合。财务系统则采用财务共享服务中心的模式，在集团内各个分院不派驻财务会计，只派审核员对凭证进行审核扫描，各个单位的报销只需通过服务中心。因此，这种通过软件的形式固化成的管控节省了更多的环节和人力，从而形成了人财物的一体化管理。

张晓祥认为，当前医院信息系统普遍存在碎片化的问题，整个系统面临着一个大的重构趋势，HIS的应用在不断萎缩。实际上，HIS已经是患者服务的概念，现在很多医生站和护士站剥离到临床信息系统，所以重新对信息系统进行合理规划才能把各系统更好地结合。

此外，在进行一体化重构的过程中，会面临与多个参与厂商合作的情况，那么如何规范其行为呢？为了解决此问题，同济医院专门研究制定了三套规范来培训所有的参与厂商，从而形成一套标准来进行集团化实施。 一是集团化信息系统的实施指南，主要解读医院集团架构和组织机构，确保所有厂商按照统一的架构体系来改造其负责的相应系统；二是统一的portal权限规范，要将所有参与厂商按照统一的规范进行相应的权限组合，在整体上形成分级授权和统一管理；三是信息集成的规范，主要是一个基于HL7的集成规范。

张晓祥表示，所有的参与厂商必须要经过既定标准对相应的系统进行升级和重构，目标就是把原有210多个系统全部升级为集团化的应用，将其云化形成一个能支撑集团下辖所有医疗机构的系统。在未来，集团收购或新建医院时，只需通过光缆拉接入，所有管理流程就能在系统中固化和执行。

围绕重点开展集团信息化的颠覆性应用

在集团云平台的整体规划和设计的前提下，同济医院围绕着几个重点应用展开，重构和升级效果十分明显。

张晓祥表示，在整个系统重构的过程中，首先不可或缺的是对公共资源的统一管理。因此，该院统一了码表，不允许其他所有系统自带码表，每个系统都必须要同步读取统一的码表，且形成互动映射。同时，患者主索引以及各个价格体系、诊疗项目等也全部建立在公共平台上，各个信息系统通过获取授权来读取使用。

张晓祥认为，该院所有的210多个系统集成到一个平台其实并不难，难在后续应用过程中的授权管理。同济医院的做法是所有工作人员需要相应业务部门的主管对其授权后，才能进行相关业务操作。这是因为随着时间的推移，多年来210多个系统的长期运营产生了很多呆死账户，因此，员工的进出要与人事部门形成联动管理，每个员工的入职、退休、转岗和进修等情况均要和系统管理进行关联。张晓祥认为，数据的调用权限应该归属业务部门，而不是信息部门。因此，该院的账户管理系统平时不能进行查询，只有在需要查询数据时，在审批系统中会推送一个用户密码，工作人员的整个操作过程都要有记录并可追溯。因此，采取这样的措施后，一方面可以对工作人员进行授权，另一方面也可以清晰地知道哪些人员在使用哪些系统或软件。

此外，在子系统的异构集成的过程中，原则上不被授权允许在所有子系统中随意登陆操作，这是因为每个厂商的工程师并不一定了解其他产品的内部结构和逻辑关系，可能存在很大风险，所以要整体形成一个异构集成，即所有登录操作要通过消息交互、所有系统的各种流程定义都要通过公共平台进行处理。同时，还要注意根据相同法则和不同法则，处理好财务与业务的分离检索以及医疗业务与患者服务的统一管理。

张晓祥表示，在系统重构的过程中，最具颠覆性的创新应用就是针对医院的财务管理，主要是集团化HRP的建设规划。其中，一方面是财务业务一体化的构建，任何医疗行为和服务操作都面临收费和资产问题，前端进行操作，后端就要有反馈。医院财务制度可以借助信息业务系统帮助其规范化管理。在整个过程中要做好两件事，即：预算管理和账务管理，目的是将所有业务流程管控起来，形成财务业务一体化。另一方面是财务共享服务中心的构建，集团内各个医疗机构将各种凭证扫描上传至集团财务共享中心，再通过核心财务系统的银企互联进行审核和报销。

张晓祥还以药品材料试剂进销存业务流程为例，说明了财务业务一体化的重要性。同济医院每个月底都会有一个大的采购计划，在医院集团的采购平台上，通过招标采购系统、合同系统、进销存管理系统以及经费卡系统等流程，该院所有的供应商会分门别类地在平台上获取订单，打出订单后会配送到医院的具体部门，随后进行扫码入库，最后确认付款也会收到通知，整个流程形成了一个闭环管理，其中每个参与部门的职责分配清晰。

此外，该院还建立了统一的支付中心。比如，一个患者在A院区充值，再去B院区也可以支付。所有的钱存在集团内唯一的支付中心，患者在集团内各个医院都可以消费支付，既提升了患者就医体验，也方便了医院的财务管理。

张晓祥坦言，该院在整个集团信息化实施的过程中，逐渐形成了以院长为首的领导小组，建立了一系列项目管理、周报管理等制度，同时成立了需求分析团队、设计研发团队等保障队伍。目前，该院所有的规划设计已全面上线，重构和升级效果明显，取得了各方满意，不仅节省了大量人力和设备投入，还提升了医院集团的整体管理效率、工作效率以及医院综合竞争力。

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