HOS的核心不是IT本身，而是业务逻辑。
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医院智慧管理机遇到来，东华医为HOS正当其时
从业务治理、提升管理效能的角度切入医院信息化建设，是东华医为日益清晰的策略。
“我们的HOS理念得到了院长们普遍认可。”近来，东华医为董事长兼CEO韩士斌作为“资深大售前”深入业务一线，密集拜访客户，与数十位医院管理者进行了面对面的交流与沟通。
2020年11月7日，在2020大健康IT新基建论坛上，东华医为首次推出了让医院管理运营更清晰可见、精准可控的解决方案HOS（Hospital Operating System，医院综合业务操作系统），以及面向智慧城市的解决方案CMOS（City Medical Operating System，城市智慧医疗综合业务操作系统），并创新性地引入了SaaS（软件即服务）订阅模式。
SaaS订阅模式的核心价值是：助力客户成功，与客户相互成就、共同成长；通过HOS/CMOS系统，让医院管理、规章制度的管理诉求、业务规则及新的咨询方案得以快速落地践行，让HOS与CMOS分别成为医院管理者、区域医疗管理机构的“IT大脑”。
通过SaaS订阅模式，东华医为将竭尽所能为客户提供毫无保留的产品和服务，即“5+1服务”。其中，“5”是指5类服务内容不受限开放，简称“五打开”，包括：许可类别和数量、产品升级、接口需求、新需求、按需配置人工服务；“1”是指客户特定的新产品需求，东华医为予以免费提供。客户按季、按年，在不少于五年的服务期内，以一个固定费用支付服务费。
5个月过去，HOS的市场反响究竟如何？
HOS的核心不是IT本身，而是业务逻辑
韩士斌认为，目前医院管理信息系统存在的问题，一是与生产系统的关联度不高，二是自身缜密性做得不够，给医院管理者带来的直观感受是业务有断点、数据不准确、难以辅助决策。
以药品合同管理为例，大多数医院只走到了“文本合同管理”这一步，而院长们更希望看到，从采购立项到供应商筛选、产品认证、产品购买、入库上架，乃至后续与医嘱绑定的完整流程管理。现有信息系统普遍之所以难以实现这一目标，就是因为：业务线在同一个系统或是泛在IT系统间穿透时缺乏缜密的逻辑设计，而日益泛在的IT系统又普遍缺失对医院各类生产要素在数据表达层面的全局治理。
医院管理信息化，不能停留在IT层面，信息系统必须与管理思想有机融合在一起。
“我们提供的是应用软件，软件的核心是业务逻辑；系统架构与IT技术只是它的一部分，但不是解决医院业务治理问题的核心基础。”韩士斌认为，从管理的本质来看，企业或医院并无太大区别，主要内容都是事务性的工作。医院需要一套能够表达真实运营场景的数字孪生系统，将这些事务性工作从真实世界“孪生”到IT系统中进行治理。这就是HOS的理念。
HOS首先要抓住的是生产要素治理，其次是业务流程梳理。韩士斌认为，这两件事支撑了医院运营管理的业务逻辑，但无法完全通过IT本身实现，业务拆解与生产要素分析的工作还是离不开人力的大量投入，这是一所医院的管理基本功。在此之后，HOS将通过数字孪生，对医院全生产要素与全场景业务流程进行全域IT表达，将各条业务线在IT系统中进行再现与优化，从而驱动医院各项业务闭环、智能、可控、协同地开展工作，最终实现智慧赋能。
在韩士斌看来，HOS首先为医院提供的是“智慧管理”的方法论。他对院长们说，按HOS的方法，肯定能实现智慧管理、智慧医院；因为管理的本质是业务逻辑，是如何发现问题并解决问题的循环模式。
有了方法论，管理者的勇气与决心也必不可少。医院管理事务冗杂繁琐，改革又势必打破原有格局，将原来不透明的东西变透明，需要管理者有“眼里不揉沙子”的认真劲对各种细枝末节进行治理，还要有打持久战、螺旋式发展上升的心理预期。
“原来的管理可能只是贴在墙上的一张纸，现在需要100张纸才能将其真正解释清楚、落地执行。”韩士斌认为，这些工作必然是艰难的，同时又是绕不过去的，离不开医院一把手身体力行的参与推动。“我和院长说，东华医为有这个决心与毅力，医院方面有没有？如果真的有，那我们一起做！”
从这5个月的市场反馈来看，院长们不但理解了HOS的理念，更通过订单的方式表达了他们“花大力气、下苦功夫”的决心。据介绍，榆林市第二医院、潍坊市人民医院、香港大学深圳医院、长治市人民医院等多家医院都已与东华医为签订了SaaS模式HOS服务合同。
“看透需求”，锻造产品能力
对于东华医为而言，HOS并非一款简单的新品，它还带来了业务模式的转型升级：在医疗信息化领域深耕22年的东华医为已从数字化医院承建商，升级为融数字化医院咨询与服务于一体的应用软件服务商。
这也势必对东华医为的产品能力提出了更高要求。对此，东华医为是否已经做好了准备？
“从行业来看，HIT企业的生产效率是比较低的。若与华为、腾讯对标，根本难以望其项背。”韩士斌认为造成这个问题的原因，是HIT产品设计者未能对客户需求的本质及背后的逻辑关系产生透彻的理解，并通过“极致”的产品去满足用户的需求。这就导致在一家医院付出大量成本生产出的产品或解决方案，在另一家医院基本难以复用，不得不再次投入资源进行大范围的修改。这种一次性的资源投入，严重拖累了HIT企业的效率提升。
例如，东华医为HOS团队正在研究一个新需求：医院入职人员的院校治理，客户要求在系统中对入职人员的毕业院校做出“一本”“二本”等标记。韩士斌也参与了这场头脑风暴会。“有人说可以通过教育部网站或文件进行查询，我认为这是没有理解这个需求落地的复杂性，更没有理解客户提出这个需求背后的真正原因。”
“看透需求”，这是韩士斌对HOS团队提出的要求。他认为，所谓的产品能力就是通过IT表达业务逻辑的能力，产品化程度来源于产品经理对业务的透彻理解，产品经理必须能够从客户提出的“表面需求”中深挖出背后隐藏的“真实逻辑”。这样才有可能从一家医院“复制”到另一家医院时，只需进行“锦上添花”的优化，而非“推倒再来”的重建。
要将HOS打造成一款过硬的极致产品，有能力“干掉”所有的需求，这必须依赖于一支在实战中快速成长的产品团队。“我们正在进行内部挖潜，就是要培养一批人，对挖掘需求有透彻理解，能看到问题本质并系统化地解决问题，这样我们的产品才能持续上升，才能适应新的服务模式带来的变化。”韩士斌在内部会议上多次强调：不拒需求。“需求来了，怎么实现它，并且举一反三地穿透到需求的管理本质？这是考验产品经理、产品主管的能力问题。”
通过对一个个业务场景的理解、诠释、表达与优化，团队成员都将逐步成长为医院管理专家，并将相关经验与知识体系经由HOS得到沉淀、丰富、升华与传承。韩士斌也勉励团队：“在这个过程中，要下苦功夫，难免会‘挨打’。但经过这样的力量积蓄后，可能没有人比我们更懂医院管理了。”
HOS助力医院与东华医为共同成长、相互成就
其他行业已较为常见的SaaS模式，在医疗行业依然属于新鲜面孔。
业界对此存有一些疑问：订阅模式会不会在某种程度上限制了医院自主选择信息系统的空间，造成对医院的“绑架”？“服务全包”是否削弱了医院信息中心的技术开发能力，使其沦为“二传手”，甚至丧失信息化建设的主导权？
韩士斌表示，HOS采用SaaS订阅模式，东华医为在项目建设期内面向医院客户输出旗下所有产品，但这依然是一种开放型的建设生态，不妨碍医院客户根据需要自行选择其他品牌的业务系统，而且东华医为还将免费向第三方系统提供开放接口服务。
对于医院信息中心，韩士斌则建议要将工作重心逐步转移到流程优化与需求把握中来，抓住业务的核心本质；在技术服务方面，可以善于运用HOS的SaaS订阅模式提供的各种资源。
“通过HOS，我们与医院达成的最重要的一项合作，是形成了共同成长、相互成就的良性关系。”韩士斌进一步阐述了这种“相互成就”的内涵：东华医为通过自身的产品能力帮助医院提升管理水平，医院则通过源源不断的需求反哺HOS的能力提升。
2021年正值“公立医疗机构经济管理年”活动期，必将推动全行业兴起“智慧管理”的建设热潮。韩士斌认为，这也为HOS迎来快速发展创造了绝佳的市场机遇。“我们希望帮助医院管理者将自身的管理理念通过HOS进行表达与传承，为医院搭建业务运营管理体系，并留下完整的管理数据资产。”在这个过程中，HOS也将吸收更多来自一线的养分，朝着“过硬的极致产品”这一目标稳步前行。
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