浙大二院许杰：如何建设医院信息化核心能力？ | 2021年南湖HIT论坛

导读

医院信息团队要转变组织心智，只有进行突破性的自我创新，才能让信息化核心能力更上一层楼。

如何能够同步实现医院信息化高质量发展与医院自身高质量发展，达成长期创新增长的目标？面对这一命题，浙江大学医学院附属第二医院（以下简称浙大二院）IT中心主任许杰始终在思考：是否存在一种“以不变应万变”的信息化核心能力，能够让医院信息部门从容面对高质量发展挑战，并从中把握信息化发展机遇？

2021年12月4日，在由HIT专家网主办的2021年南湖HIT论坛上，许杰分享了浙大二院IT中心在医院信息化核心能力建设方面的实践经验与成果。

浙江大学医学院附属第二医院IT中心主任许杰

医院信息化的核心能力是信息技术服务

“在分析医院信息化发展的过程中，可引入‘供给-需求-连接’模型。”许杰表示，在该模型中，“供给端”是医院信息化建设所需的人力、产品与技术；“需求端”是软件、终端、资源、项目与任务；“连接端”是该模型的核心，也即医院信息部门所提供的信息技术服务。“医院信息部门的核心角色就是‘连接’，信息部门能否发挥出自身价值全系于此。”

如何才能做好“连接”？许杰认为，在面对供给端与需求端的双向连接需求时，医院信息部门需要具备战略定力，明晰自我能力边界，在“价值驱动”的指引下，明确“做什么”与“不做什么”。同时，信息部门应与外部技术供给形成错位合作机制，由信息部门主导连接、IT厂商提供技术支撑，共同为需求端提供信息技术服务。

“医院信息化的核心能力即信息技术服务。”许杰强调说，“在医院信息化的长期发展过程中，信息部门一定要找准‘真北指标’，也即以服务为中心，矢志不渝地为医院与患者提供安全、优质、高效的信息技术服务。”

许杰对近十年来浙大二院信息化核心能力模型的演变进行了分析。过去10年，浙大二院IT中心扮演的是“执行者”角色，被动地满足医院发展的基本要求，“需求、数据、硬件”就是最初的信息化核心能力，通过将信息化能力拆解为最小单元，集中打破瓶颈，形成单点破局之势。近年来，浙大二院IT中心创新管理思路，变“执行者”为“管理者”，主动参与医院发展的战略决策，对信息化核心能力的认知开始转变为“掌控信息化的发展战略，掌控自身的管理能力，掌控IT基础架构、数据和业务需求”。这一变化主要体现为信息团队组织心智的改变。“只有进行突破性的自我创新，才能让信息化核心能力‘更上一层楼’。”

许杰认为，真正的信息化需求应由医院管理角色主导，即“跳出IT看IT”。医院信息部门不能把自己禁锢在技术部门的角色中，唯有把自己打造成管理角色，逐渐融入到业务与管理团队中，以管理引导技术，以技术支撑业务，再由业务向管理进行反馈，多角色联动，共同参与业务闭环，不断迭代反馈，才能形成医院需求或流程持续完善的活力机制。

从三方面尝试医院信息化核心能力建设

据许杰介绍，从2018年至今，浙大二院IT中心一直将信息化核心能力建设列为医院信息化发展的重点任务之一，并在以下三方面进行了尝试。

首先是以“数字流程”支撑IT管理。许杰表示，数字流程建设对IT中心内部管理具有重大意义：在初级阶段，将IT服务和管理工作流程化、数据化，解决了沟通和审批问题，可以基于数据评价IT管理；在高级阶段，引入并应用信息技术服务标准（ITSS），能够以理论体系支撑IT学科建设。“数字流程是具备生命力的。数字流程建设不仅仅是流程的在线化与数据化，更是将IT服务打散重组，使IT服务可解构、可学习、可执行、可优化。”

浙大二院IT中心进行了以下实践：将IT部门工作行为在线化和数据化；进行常态化、自动化的运维监控和应急处置；利用态势感知洞悉安全风险；坚持以“零信任”原则建立医院数据库运维体系。浙大二院IT中心统计了近几年的数据库故障例数与故障修复时间，可以发现：故障发生的频率正在逐渐减少，故障修复时间也正在逐渐缩短。许杰表示，希望能够通过数字流程建设与精益求精的管控，最终让故障次数减少为0。

其次是以“角色分工”支撑IT服务。“角色分工建立在成熟的数字流程基础之上。”在浙大二院的五个院区内，许杰将IT中心分为四组角色：管理组，每院区1人，承担院区主管兼运维组长角色；需求组，二线支持，负责对接全院业务需求；开发组，二线支持，负责全院数据质量、数据开发与信息安全；系统组，一线支持，负责各院区HIS、EMR、PACS、LIS等系统运维及网络安全。

通过角色分工，浙大二院IT中心实现了精益化IT运维服务模式。许杰所定义的精益IT运维服务是：通过合理投入和分配IT资源（控制成本），建立信息技术服务能力管理体系（规范过程），使IT运维过程中的安全风险和服务质量可控可管（安全运维），助力医院达成高质量发展目标（创造效益）。

根据角色分工，浙大二院IT中心建立了“1+X”即1个总院+多个院区的IT人力资源体系，按照不同院区业务量和规模制定标准人力配比，实现了多院区IT人力的一体化和标准化管理。其中，一线、二线工作人员分级提供专业服务，一线运维人员负责提高运维效率，二线专家负责提供较强的沟通、咨询和设计能力。同时，浙大二院IT中心还建立了多能实用型人才培养体系，使运维人员能够全面融入医院业务，快速提升专业能力。

最后是以“主导定制”支撑IT潜能。作为连接端，医院信息部门需要具备主导定制的能力，包括：主导安全，信息部门应建立网格化防御和监管体系，始终贯彻“安全第一、质量第二、效率第三”的理念，将医院信息安全掌握在自己手中；主导开发，信息部门应尽可能建立医院自己的信息安全和开发团队、争抢开发资源，争取实现“量身定制”的高端体验；主导数据，信息部门可搭建数据平台，提供数据服务，成为事实上的“大数据中心”；主导需求，信息部门应精准分析需求、根据需求合理设计方案，逐步掌握“需求话语权”。

案例分享：以信息化手段助推效率行政

2017年10月以来，浙大二院以钉钉为门户，迭代OA协同办公系统，实现了审批流程的移动化；同时也实现了行政部门一体化、开放式办公，有效增强了职能科室的执行力，有助于医院打造高效管理团队。

“以信息化手段助推效率行政，使全员高效互动，移动OA系统的上线改变了医院的组织心智。”许杰表示，对于全院而言，传统的信息化建设手段首次融入了“互联网基因”；管理与沟通逐渐趋于扁平化和网格化；人员、行为、思维、决策在线，击穿了“沟通”阈值。

截至2021年11月，浙大二院的线上流程数量已增至438个，流程使用量已超过33万次。然而，据许杰观察，仍有大量部门、大量工作尚未实现线上无缝沟通与决策，组织的自我发展和进化还需要长期的过程。他表示：“如果医院能够在这一方面坚定不移、常抓不懈地进行建设，必将收获更多的成果。”

“医院信息化核心能力建设这个话题虽然较为抽象，然而却是医院高质量发展的重要一环。”许杰认为，医院可通过打造信息化核心能力，成就医院IT管理学科；也可以通过不断对信息化核心能力进行治理演变，在提升和夯实“高原”的基础上，尝试局部探索发展“高峰”，最终愿景是让医院信息化建设过程“天堑变通途”。

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