刘新平：深度融合IT与管理，建设医用耗材智慧物流 | 2021年南湖HIT论坛

导读

回顾河北省人民医院智慧物流管理体系的构建过程，刘新平最大的感受是：信息化的建设过程即管理体系建立的过程。

在医疗总费用中，医用物资（主要指医用高低值消耗品）通常要占到四分之一左右，是医疗成本的重要组成部分。管好医用物资采、存、管、供的物流全过程，从而杜绝浪费、降低成本，对于已经进入“过紧日子”阶段的公立医院而言，是一项必要又紧急的重要工作。

曾先后担任河北省人民医院医疗设备处处长、信息管理处处长的刘新平主任，对于这个问题的感悟尤其深刻。2021年12月4日，在由HIT专家网主办的2021年南湖HIT论坛上，刘新平主任以医用耗材物流业务管理者和信息管理者的双重身份，分享了“医院智慧物流体系”的建设经验与心得体会。

河北省人民医院信息管理处原处长 刘新平

医用耗材物流管理的三大目标

刘新平将医用耗材物流管理的特点归纳总结为“五多、两大、一快”。其中，“五多”是指医用耗材的规格型号多、管理部门多、法规要求多、供应商多、使用科室多；“两大”是入出批次数量大、物流采购占用金额大；“一快”则是医院医用耗材物流量的增长速度快。以河北省人民医院为例，近五年一次性医用耗材采购和发放批次的平均年增长率达到7.78%。

面对繁杂流程与庞大工作量，应如何评估医用耗材物流管理水平？据刘新平介绍，河北省人民医院为其设定了三方面的管理目标。

首先是质量管理目标。这类目标可进一步细分为资质类、准入类、库存类、财务类管理目标，共包含19个关键绩效指标（KPI）。据刘新平介绍，在资质类（如医疗器械产品注册证有效期符合率、产品生产许可证有效期符合率、供应商经营许可证符合率等）、准入类（如产品价格准入正确率、医保收费许可码赋码正确率等）KPI中，由于这些指标与基础数据的质量高低息息相关，要求必须达到100%，不容有失；在库存类KPI中，医院对高值耗材的库存盘点账物相符率要求达到100%，低值耗材由于难免有损耗，该指标适当放宽至99.99%；在财务类KPI中，医院要求库存金额占物流总金额的比率不高于0.8%，医院应付款账与供应商应收账款符合率为100%，呆账坏账率为0。

基于对这19个KPI的严格管理，河北省人民医院将医用耗材供应链的整体管理质量目标设定为“3个100%”，也即：基础数据规范率达到100%，物流全流程系统数据记录完整规范率达到100%，物流全流程产品信息可追溯率达到100%。

其次是成本控制目标。也即在供应链全流程中杜绝浪费，实现人力资源、存储空间、资金占压、沟通成本等多方面的成本节约，同时避免跑冒滴漏错等现象的发送。

第三是安全管理目标。又可细分为三类：确保各项产品合规有效，保障患者生命安全；确保采购准入合规，保障管理者职业安全；确保数据安全可靠，保障网络安全。

医院智慧物流体系建设须遵循四大原则

河北省人民医院智慧物流体系的建设，堪称“十年磨一剑”。从1999年自主设计的医用耗材物流管理系统1.0版本开始，系统不断迭代发展，先后经历单机版、网络版、专业版三个阶段。

2015年，河北省人民医院对全院智慧物流体系的技术架构与管理架构进行了整体顶层设计。据刘新平介绍，顶层设计设定了四大原则：（1）统一管理，包括统一架构管理、统一数据管理、统一流程管理；（2）流程封闭，具体要求包括最小单元赋码、扫码驱动流程、无“体外循环”数据等；（3）过程质控，系统应能够智能识别风险、预警事件、阻断不合规行为等；（4）互联互通，包括院内与院外互通、物流系统与HIS互通、物流系统与财务系统互通等。

在这四大原则的指引下，2020年，河北省人民医院打通了全院物流流程，业务操作非常简便，基本以点、选、扫为主，通过全流程数据的自动生成与智能采集实现了业务无纸化；实现了闭环管理，物品流、资金流、数据流高度一致，杜绝“跑冒滴漏错”现象；可通过物流数据为管理者提供可视化决策支持。

在建设过程中，刘新平认为需要格外重视如下环节的工作：

首先，基础数据的标准化管理非常重要。基础数据管理不但包括工作单元、人员角色、供应商、生产商、产品属性等数据，也需要将电子协议、验收标准、医保赋码等进行充分结构化和标准化后纳入其中。河北省人民医院出台了《信息系统基础数据管理办法》《基础数据三级审核制度》《基础数据质量控制制度》等管理制度，设立了基础数据标准化管理办公室，基础数据的增、删、改由管理部门专人动态管理，每季度对基础数据进行质控，每年召开基础数据管理分析会，各主责部门汇报基础数据管理情况，分析改进存在的问题，从而保障基础数据的规范性、准确性、唯一性和实时性。

其次，物流业务应由物联网驱动。为实现这一目标，河北省人民医院对进入医用耗材物流管理体系的所有产品进行赋码，其中高值耗材使用原始码，低值耗材则由系统智能生成符合国家食品药品监督管理局统一标准的UDI码进行赋码。“产品全赋码”为全流程物联驱动奠定了基础，工作人员通过点、选、扫的方式即可生成工作记录，全流程闭环管理使得物流、数据流和资金流时刻保持高度一致，有效杜绝了体外循环数据。

第三，引入质控管理决策知识库的应用。医用耗材物流管理需遵循相关法规制度的要求。与CDSS（临床决策系统）赋能临床工作一样，“质控管理决策知识库”也能在医用耗材物流管理的各质控环节及时阻断风险事件，预警需要处理的问题。包括：智能阻断不合规产品、未准入产品和过期产品；智能预警近效期产品；智能预警近效期资质证件；智能预警疑似积压库存；智能识别专用物品，提醒精准配送；智能识别库存不足，自动生成补货计划等。当遇到上述潜在风险时，系统可通过消息机制主动预警。

第四，与HIS、财务、绩效系统实现互联互通。在临床科室设置高值耗材虚拟二级库，在护理工作站即可扫码出库，与术者和患者进行绑定，自动匹配医保收费码，同时进行收费，并自动生成《植入介入耗材可追溯记录》，有效防止了多收、少收、错收的现象。另外，物流系统和HIS系统生产的数据定期上传财务成本核算和绩效考核系统，为医院运营精细化管理提供了精准的数据支持。

信息化的建设过程即管理体系建立的过程

自从上线“智慧物流管理系统”后，河北省人民医院连续多年被当地食品药品监督管理局评为先进单位和免检单位，成为河北省医用耗材物流管理的标杆。

“每年我们都会对照质量管理目标进行自评，推动各项管理目标落到实处。”据刘新平介绍，在三大类管理目标中，质量管理目标和安全管理目标全部达标，资质类、准入类KPI指标全部实现100%，库存盘点账物相符率达到99.99%，库存金额占总物流金额之比为0.61%。

而在成本控制目标方面，经测算，通过提升验收、订货、配送、财务等环节的工作效率，2020年共计节约人工8.7人年，相当于为医院间接创造效益87万元。刘新平谈到：“目前系统运行已有十多年，建设、运维费用总计不超过150万元。通过物流服务效率的大幅度提高，预计这套系统可为医院至少节约人力成本500万元以上，且以后每年的投入产出比将逐年升高。”

回顾河北省人民医院智慧物流管理体系的构建过程，刘新平最大的感受是：信息化的建设过程即管理体系建立的过程，其中包含关键四步：第一步，将法规制度转化为标准化数据、知识库和管理流程；第二步，将管理流程转化为标准操作程序SOP；第三步，通过信息化手段将SOP固化为信息管理系统；第四步，通过流程的不断重塑和再造，达成质量管理目标。

“只有将信息技术和业务管理深度融合，相关角色有机联动，才能建立良好的、相互赋能的信息化建设生态。”刘新平认为，这不但需要业务管理者具备对质量管理体系的理解和运用能力，能充分理解信息系统运行规律，并具有对流程变革的决心和力度；也需要信息管理部门提供有力的技术支持和预算支持，具备顶层设计和规划能力，能够把握系统架构和发展方向；同时需要业务关联部门的良好配合，以及系统开发商对需求的快速响应和持续服务。

在这样的信息化建设生态下，不断精益流程、治理数据、扩展应用范围、优化迭代系统，才能逐渐将信息技术转化为医院发展的新动能，帮助医院管理者拥有“四两拨千斤”之力，促进医院管理和运营的高质量发展。

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