广东省人民医院李丹：如何构建医院运营管理数据蓝图？

导读

医院运营管理的核心痛点在于流程与数据。

当前阶段，对于运营管理数据，医院正在从“重采集、轻关联”迈向“更多关联、更少采集”。因为数据被采集和存储后，如果不能立即挖掘其中的价值，就失去了数据的实效性。

“数据从被采集到发挥运营管理价值，需要经历一段漫长的流程，包括描述、整理、集成、分享、治理和实施，这一流程对医院数据应用部门和IT部门都提出了较大的考验。”近日，在《公立医院智慧运营管理：从流程驱动走向数据驱动》线上公益直播沙龙活动上，广东省人民医院信息管理处副处长李丹分享了上述观点。李丹曾分别在医院财务部门、医保部门、信息部门和管理部门任职，过往的工作经历使她对医院运营管理有着深入思考和多角度实践。

广东省人民医院信息管理处副处长 李丹

医院运营管理的核心痛点在于流程与数据

“DRG/DIP支付方式改革的实践准备、政策准备、舆论准备、工作准备都已取得重大突破，医保支付方式改革实施工作进入快车道，对医院运营管理的挑战也将随之而来。”

李丹认为，医保支付方式改革给医院运营管理提出了新的要求，包括：加强医院信息化建设；加强病案首页管理，落实病案首页的科学性、准确性和完整性；从传统管理模式向大数据管理模式转变；加强医疗质量安全，主动控制医疗质量安全风险，提高质量安全管理水平；实行病种结构调整，不断提升临床能力；强化医院全成本管理，有效控制医疗成本；大力推进临床路径管理，规范诊疗行为等。

“医院运营管理的核心痛点在于流程与数据。”李丹对医院落实上述工作中的痛点和难点进行了剖析和归纳：

首先，医院运营管理组织主体未明确。医院运营管理工作需要各主要职能管理部门的深度融合、临床业务科室的积极参与。如果医院未设置运营管理部门，或未明确承担运营管理职能的部门，这项工作就难以落实在细节中。此外，医院财务部门也难以独立渗透到医院运营管理的资源优化配置、流程梳理优化和运营管理决策支持工作中。

其次，运营管理数据需求缺体系、数据互通缺融合、数据口径缺标准。表现为：医院缺乏完整的管理框架和顶层设计，难以形成系统性的运营管理数据体系需求；医院运营管理所需数据涉及各个管理领域，但数据交互和融合程度并不高；医院运营管理数据的口径没有明晰标准等。

第三，医院运营管理资源配置需要的非常规业务数据和非结构化数据获取困难。在医院系统建设的实际过程中，往往优先考虑业务功能上线，很少提前评估和考虑非常规业务功能点的规划和设计，导致后续运营管理所需数据的提取和应用困难。

医院运营管理数据蓝图建设“四步走”

“医院运营管理的开启和深入，必然撬动医院运营管理数据的起航，也就意味着医院必须从IT走向DT。”李丹分享了广东省人民医院关于医院运营管理数据体系的总体框架构思。

首先，医院应组建覆盖医疗、信息、医保、财务、人事、护理、后勤、行政等各个部门的运营管理团队。医院应当明确运营管理部门的工作内容，包括研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实等。

医院运营管理组织的建立，不在乎组织形式，重要的是实质性效果，可以“形式松散”但必须“精神紧密”，原则是直面问题、不推脱、不解释，协同作战、高效推进。例如，为推进医院的门诊流程优化和效率提升，广东省人民医院管理团队每周四中午利用午休时间探索分享运营管理问题及经验，固定参会成员有医务、信息、计财、医保四个部门，总务和人事等部门按需参会。每次会议在门诊运营基本面分析基础上、根据实际业务需求安排议题，参会成员将收到相应的任务，次周开会时汇报任务完成情况，直至问题解决为止。

其次，医院应构建运营管理数据蓝图。以打造标准、精益、高效、智慧的运营管理模式为目标，医院应基于“数据可视”的客观呈现，实现“数据可用”，如智能预警等功能，从而支撑“数据可享”，如运营决策支持等功能。

李丹认为，想要达成这一目标，医院需经历“四步走”：

1.扎实调研，摸清家底（业务、数据）。李丹将这一过程凝练为四个环节：“识大局”，了解医院整体IT架构、现状、3-5年内的业务系统建设规划及信息系统标准化建设规划；“找关系”，掌握业务系统之间的功能划分、数据交换、流向及数据衍生关系；“看细节”，详细核查实体业务含义、数据特征并进行分类和取舍，掌握业务编码规则；“查质量”，检查重要业务编码规则是否在系统中完整执行，检查系统之间代码映射关系，给出数据质量审核报告。

2.建立标签体系。“所有运营管理数据都躺在信息系统里，如何把这些数据应用起来，是盘活医院运营管理的核心一环。”李丹表示，医院需要业务梳理过程中不断摸索建立、完善静态标签（如姓名、年龄、地域）、流程标签、模型标签、预测标签等。

3.数据质量管理。李丹强调，这是对医院IT部门的一大挑战，如何将与数据质量问题相关的晦涩语言，以通俗易懂的话语与运营管理团队进行沟通，是实现数据质量管理的关键。

4.构筑医院智能运营中心。李丹将这一过程分为三个阶段：呈现阶段，核心是数据可见，反映客观事实，形成报表和运营管理驾驶舱；预警阶段，助力医院运营管理团队分辨、甄别运营管理瓶颈和问题所在，基于数据判断好坏优劣；决策阶段，业务流不断产生新的数据，要及时更新数据流，通过数据流不断带来新的洞见，优化决策，实时监控和指挥业务执行，推动职能医院运营管理数据中心成为可感知、会思考，能一体化协同执行的类人类智能体，从“支持决策”升级到“主动赋能”。

目前，广东省人民医院正在推进患者主索引治理工作。“患者主索引是所有医院运营管理数据的基石。”李丹表示，广东省人民医院采用“系统治+人治”的双重策略：建立EMPI系统，根据姓名、身份证、电话等关键信息进行自动合并；门诊办在挂号环节核对患者资料后进行手动合并；信息工程师根据临床一线医生的反馈手动合并，以建立可持续的治理机制。“医院想要建立一个高效的智能运营管理中心，就要在这些基础工作上下足苦工。”

“医院运营管理建设的核心是业务为本、管理为魂、技术和数据为器，医院的目标是达成标准、规则、数据和服务的高效协同。”李丹表示，医院的数据源正在变多，数据使用案例也变得更为复杂，医院需要设立新的岗位以应对挑战，在此情况下，医院数据管家将应运而生。“在未来医院运营管理工作中，数据管家将占据极其重要的地位。”

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