导读用好各类临床信息系统中蕴藏的“数字黄金”，为医院带来实在收益。
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本人前段时间忙于基层配药事业，一直没有时间静下来思考；产品功能逐步稳定后，才想起还欠了专栏不少内容。最近正在看黄有璨新版的《运营之光3.0》，发现其中有不少逻辑在HIT行业也很适用，在此一并拿出来分享。谈到近几年的新变化，各级领导频繁提及“数字化改革”这个词，可以称得上是新的风向标，各级医院也纷纷领到了数字化改革的任务清单。但从实际执行情况看，大部分医院并没有真正理解数字化改革对医院发展乃至生存的至关重要性，更多还是停留在为改革而改革的层面，这并不是一个好的信号。笔者认为，在过去的10年，医院信息化已经做了大量的基建工作，各类临床信息系统中蕴藏着“数字黄金”。“数字化改革”的一个重要切入点，就是要用好这些“数字黄金”，并带来实实在在的收益。应该如何做呢？可以参考黄有璨在《运营之光3.0》给出的“运营第一公式”：一家公司的商业价值=（有效用户数×平均单体用户价值）-营销获客成本-供给交付成本。医院虽然不是公司，但我们不妨通过这个运营公式来尝试拆解医院的运营水平。医院的“有效用户数”对应门诊量和住院床位数。提升门诊量比较好理解，提升住院床位不是简单的加床，而是提高床位周转率，缩短床日数。这两个问题的解决，传统医院管理学中提供了很多办法，各医院可因地制宜地采用。平均单体用户价值，很多人将其理解为客单价或ARPU（每用户平均收入），笔者认为在此应该理解为LTV（客户生命周期总价值）。对医院而言，LTV其实更好理解：如果是一家综合性医院，一名用户从出生到死亡，理论上其所有的医疗消费完全可以在这家医院完成，包括生病治疗以及各种保健、健康需求等，这些共同组成了这名用户的LTV。但事实上，我们不会只在一家医院看病，很多人在不同医院甚至不同城市的医院之间奔波求医。求医的目的是为了得到更好的诊治，而更好的诊治往往依赖于全面了解患者的各项信息。这些信息存在于哪里？就在他每次的诊疗过程中。试想：我们通过有效的数据利用，为患者建立个人健康画像，在时间轴上呈现他的每次疾病诊治记录、每次生命体征监测记录、每个健康体检异常指标，这样的健康画像是不是完整且鲜活的？“健康画像”有别于老生常谈的“健康档案”，很多地方早已实现了健康档案的建设与覆盖，但医生并不经常调阅，最主要的问题是不够直观，医生没有时间完整地阅读每个人的健康档案，也记不住重点。但健康画像就不一样，如果做得更好，可以根据不同科室的需要，展示患者的不同健康画像，从而实现信息的有效传递。有了这个利器，医院对患者信息的有效掌握将更加全面，医生做出正确的诊疗将会更加容易，间接提升了医疗水平。如果遇到本院无法处理的患者，还可以通过会诊等方式，将患者信息共享给更高级的专家团队，获取专业指导或转诊治疗。当实现了整个诊疗闭环的时候，你还担心患者跑去其他医院吗？LTV（客户生命周期总价值）的提升，其好处不仅是将这名患者留在了医院，患者受益后往往会将口碑传播给身边的家人和朋友，更多的人发起传播，自然就会带来“乘数效应”，从另一个方向带动了“有效用户数”这个指标。关于用户的精细化运营，比如会员体系、用户RFM分层运营等，可以讲的内容太多了，本篇不展开，各位读者感兴趣的话，下次可以单独成文讲述。民营医疗机构对用户精细化运营的依赖度非常大，坊间传闻莆田系医院的CRM（客户管理系统）非常强大，神秘且从不对外传播。关于这个CRM的传说，笔者认为并不是这套系统有多牛，更多是先进的运营理念值得借鉴。大家不要带着有色眼镜看待莆田系医院，大部分还存活着的医院都已经是正规化的民营医院了，不仅服务到位，有的医疗水平甚至是很高的，这些都值得公立医院学习。在“营销获客成本”方面，公立医院的投入比较少。不过，公众号、短视频平台的发达，也带动各大医院纷纷建设自己的公众号、抖音、视频号等新媒体矩阵，通过这些平台进行用户的维系与触达。民营医院在这方面的投入就更大了，甚至会与专业的MCN（新媒体代运营）机构合作，比如一些医美机构运营小红书“种草”、打造名医个人IP等，都带来了不菲的效益。笔者建议，公立医院要向民营医疗机构看齐，加大人力财力的投入，建设自己的品牌和忠诚用户，不断创造用户价值。关于用户价值的描述，可以参见专栏上一篇文章关于“用户获得感”的相关内容。在打造医生IP方面，许多公立医院的医生已经开设了自己的抖音号，并由专门的MCN机构代运营。有些医生的关注量非常高，最直接的效应就是为医院带来了不少的门诊量。且这些流量都是慕名而来，从属性上属于优质流量。公立医院应该重视这方面的投入与建设。医院的“供给交付成本”，主要是日常支出、人员工资、药品耗材采购、三方运维服务等。还有一类投入需要单独拿出来分析一下：“信息化投入”。这些年来，医院对互联互通、电子病历、智慧医院等各类评级的重视，都证明了信息化不再是角落里可有可无的东西。在数字化时代，医院需要加大信息化投入，而且这些投入最终会带来增长。供给交付成本，既可以理解为“支出”，更积极一点的想法是将其理解为“杠杆”：如果投入一点，能够撬动几倍的回报，那这个投入就是盈利的。开源节流的真正含义就是在有回报的地方投入，在可节省的地方节省支出。当医院拥有了足够的患者及其医疗信息，对专科能力的提升也是有极大帮助的。通过大量病例的分析与学习，不断提升诊治水平，在DRG的四象限上不断向右上象限进发（如图所示），这也同样是对供给交付成本的降低。DRG的右上象限：病组效益指数高且RW（相对权重值）偏高（来源：网络）
以上就是笔者从运营公式出发，对“数字化改革”背景下医院提升运营水平的一点个人看法与建议，不当之处还请大家不吝指正。钱霁新，曾任杭州市妇产科医院信息中心主任，2019年开始从事互联网医疗事业，目前主要方向为医疗商业化产品和解决方案设计。
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