开盘价25美元盘中涨幅达48%……18个月上市，瑞幸的底气与隐患

采访 | 曲琳、林翠萍

文 | 林翠萍

编辑 | 尹茗

美东时间5月17日9:30（北京时间21:30），瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）在纳斯达克股票交易所成功上市，发行3300万份ADS，每份定价17美元（位于15-17美元发行价格区间的上限）。

瑞幸开盘价25美元，截至发稿时间，报25.16美元，市值59.64亿美元，盘中涨幅达48%。

IPO现场，瑞幸董事长陆正耀首先发言致谢。瑞幸创始人兼CEO钱治亚则略显紧张，她表示，瑞幸咖啡的上市，是中国咖啡消费平权的开始。截止到2019年3月31日，18个月以来，瑞幸咖啡在中国28个城市拓展了2370家门店，积累了1680多万用户。“我们一直在为初心和使命努力：让瑞幸成为每人每天生活的一部分。”

自2017年10月31日注册成立到IPO，瑞幸仅用了18.5个月，刷新国内互联网公司上市记录——此前这一记录保持者是趣头条，时间是27个月。

一定范围内来看，这是一个筹码全部都摆上桌面的“赌局”，筹码包括团队、资本以及咖啡3.0版本，结果是上市 or 倒闭，现在看，瑞幸暂时堵赢“上岸”了，但这仍是一个“暂不能明确兑现价值的标的”。

来自神州的瑞幸创始人兼CEO钱治亚、CMO杨飞有过管理10万台车、超过4万名员工和近500亿元资产的经验，如此的团队跨界做咖啡，这是瑞幸摆上牌桌的“车”“马”。后方大Boss陆正耀坐镇，资本运作运筹帷幄，瑞幸的A轮、B轮主要投资方中，大钲资本、愉悦资本和君联资本此前均与神州优车有不同程度合作。

但再精妙的资本运作也必须及时转化成价值，才能继续维持企业的高估值。疯狂的烧钱补贴让瑞幸处在巨额亏损之中。根据招股书，在整个2018年全年，瑞幸咖啡营收为8.407亿元，净亏损为16.19亿元；2019年第一季度净亏损5.518亿元。

资料表明，瑞幸的资金主要来自于4笔近7.4亿美金的股权融资，4笔共7.55亿元的抵押贷款和融资租赁，5笔股东关联方借款共计5.298亿元。这一共为它筹集了近10亿美元，而瑞幸咖啡也为此抵押了咖啡机、公司股权，甚至董事长陆正耀的股票。但它仍需要更多的钱

目前来看，狂奔之中的瑞幸“烧钱补贴”尚在资本可容忍的范围之内，其经营亏损率也开始呈现逐季递减趋势，从2018年Q1的966%，逐步缩窄至2019年Q1的110%，单位获客成本降至16.9元。但疯狂烧钱，极速狂奔，资本能容忍多久，又能持续多久？

相较之下，公开募集的资本（IPO），对一个“暂不能明确兑现价值的标的”其容忍度要高的多。这或许能很大程度上解释为何瑞幸要18个月就上市。

瑞幸“狂奔”的底气

尽管瑞幸模式存在诸多质疑，但不可否认的是，瑞幸是有其狂奔的底气在的，且狂奔之中也蕴含着节奏。

瑞幸咖啡创始人&CEO钱治亚曾公开表示过：“我不觉得这个事情(快速地开店)很疯狂。”

她甚至举了这样一个例子，“早前有一个新闻说，中国的建筑商承建了马来西亚的第一高塔，400多米，花32个月的时间就把这个建筑做起来了，是超快的速度，但是实际上这个超快的速度是基于有非常好的建筑基础，另外一个很核心的就是不断升级的建造技术。我记得小的时候大家修房子都是一块砖一块砖地拿水泥堆砌，现在是类似于搭乐高一样，一天两三层的速度往上走，但是前期很重要的工作就是打地基，地基打好出土之后，非常快。”

诚如钱治亚所说，速度的前提是早已做好准备，打好地基，瑞幸这座“罗马城”并不是一天建造的。据瑞幸主要投资人，愉悦资本创始及执行合伙人刘二海回忆，早在大概2010年左右，陆正耀和钱治亚就有进入咖啡市场的考量，并持续关注。

“做一款能影响到万亿消费者的产品，这个事情本身就特别有意义。钱总也不是只有情怀，她很实际，很想做一番事业，因此很谨慎，想了很久。”刘二海对创业邦说。而直到2017年中旬，钱治亚才下定决心要去“执行”这一想法。

（图左：刘二海  图右：陆正耀）

瑞幸的崛起很好地抓住了时机。在刘二海看来，瑞幸咖啡的模式要是早做五年也不一定做得起来，毕竟那个时候支撑这个模式顺畅运行的基础设施还不完善，支付和物流都不普及。“没有模式创新，做一个同样的也只能是与星巴克没区别，再加上如果成本结构跟别人也类似，你凭什么赢别人？”

而另一方面从消费端习惯看，喝咖啡这件事，也渐渐从原来“有范儿”的高端象征变得更日常化。

在钱治亚的预设里，瑞幸想要抓住的是更加普惠的大众增量市场，目标是让中国的消费者都能喝得起、喝得到（便利性）一杯高性价比的咖啡。

“星巴克的定位使得它的价格过高，限制了咖啡市场做大，而瑞幸恰恰是希望做大整个咖啡市场。”在便利性上，瑞幸则设计了旗舰、悠享、快取、外卖厨房四种不同类型的门店，以期满足消费者堂食或外卖等各种场景下喝咖啡的需求。

2017年5月，钱治亚和杨飞远渡重洋到美国，后又飞到中国台湾，他们把美国的星巴克、加拿大的Him Hortons、台湾的City Cafe都研究了一番，以探索咖啡能在中国变成大生意的“模式”。

在正式开店之前，瑞幸团队还曾开了整整三个月的会议，事无巨细地研究整套生意所需要的环节、流程与规范，陆正耀也加入了讨论。他们需要一个数据化运作的网络系统，在前期就构建好大量底层技术，实现从前端到后端整体数据和信息的打通。同时也需要一套快速开店的流程，在工厂里模块化处理开店需要的建材，保证几天就能装修出一家门店。

“从我们开始有做咖啡的想法到筹备做及到现在以及未来整个战略和走向都是非常清晰的。大家有时候看到我们扩张速度很快，但其实背后我们做了很多工作，包括产品、用户体验、供应链和整个信息系统等。”在钱治亚看来，也因此瑞幸从浮出水面到现在整个打法都非常的流畅。

此外，看准时机、找准方向之后还要敢于all in，并且把劲使在对的地方。显然瑞幸团队是打过仗的，且经验丰富，最快的速度、最有效的方式.....从瑞幸疯狂的补贴政策和其独特且彪悍的营销手段中都能明显看的到。

瑞幸的补贴是持续性的、大力度的，并且目前还没有时间表。从早前的打车大战补贴让用户养成打车习惯，到外卖大战补贴让用户养成点外卖的习惯，显然瑞幸也在延续同样的套路，试图用补贴养成用户喝luckin coffee的习惯。

而在营销方面，中国大部分快消品或餐饮品牌常常会将营销作为一个后置的工作，有了产品再考虑品牌和卖相，但瑞幸从一开始就植入了品牌理念，用明星代言和铺天盖地的广告迅速占领消费者心智。

在刘二海看来，补贴、营销这种事情本身都是套路，但成功的关键在于你是否有全情投入的精神和实战的经验。“有技巧还要有力度。就像打仗，你用技巧把别人围住了，关键还要有力度歼灭掉对方。如果打了一拳不痛不痒，这有什么价值？关键是要有力度。”

所以尽管靠烧钱烧出的规模备受质疑，但正是凭借此般all in的决心让瑞幸迅速在赛道中脱颖而出。

狂奔之后，瑞幸的挑战只会更多

面对瑞幸速度，瑞幸咖啡联合创始人&高级副总裁郭谨一在接受创业邦采访时曾这样解释：“我没想过这个生意能否慢下来。中国这个商业环境，以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，一个商业模式如果能跑通的话，很快就会有很多追随者，中国企业又不缺钱。所以一个好的商业模式，你必须自己要跑很快。”

但除了技术、产品、商业模式和运营能力外，成就瑞幸速度的绝对优势非资本莫属。不过单从资本运作的角度来看，瑞幸模式也并非先例。“先有数据，然后上市，再赚钱”，不管是硅谷的亚马逊、Facebook，还是自中国的BAT时代起，这样一种模式就已经被默认为是互联网公司的常规发展路径。即做大是一个公司赚钱的前提条件，这个时候才会有估值先行的预期。而深谙资本运作的瑞幸更是把这一个过程明显提速了。

在星瀚资本创始合伙人杨歌看来，这一模式成立的原因是，任何高速成长的公司，想要有很高的净利润是非常难的，因为早期扩张的成本基本会覆盖掉所有的运营利润。只有当一个企业从高速成长进入到成熟期时，才会开始缓慢展现出它的运营能力和盈利能力。

在过去的十多年里，BAT已经逐渐向市场证明了这一点。当然也有出现像乐视这样的公司，虽然做得很大，预期很高，但最后没有兑现价值。于是今天大家在效仿的同时也开始怀疑这种模式。

这就要提到一家公司从高速发展进入到成熟期的微妙临界点。在资本助推的过程中，对于所有企业来讲，估值和成长能否兑现成价值是最核心的点。如果超过某一个时间点还没有及时兑现，资本就会对原有的预期产生怀疑和失望，企业估值也会相应下跌。但这个时间点的微妙在于，它是取决于“所有这些助推的资本里，对这件事（估值兑现价值）预估时间的平均值。”

即便没法定义这个微妙的临界点，但成立不到两年，还在高速发展中的瑞幸，目前显然尚在资本的容忍期之内，烧钱当然也不在话下。可是再往后，资本能否一直支撑其进入成熟期，向投资人展示真正的运营能力和盈利能力还是个未知数。

“事实上，每一轮融资后面临的成长和兑现价值的周期就会越短，特别是头部的资本，越到后期，他们所追求的价值也会越具体。”在杨歌看来，这也是很多互联网企业选择在高速成长期上市的原因，并且这个时间周期越短越好。

显然相比之下，公开募集的资本（IPO）对一个暂不能明确兑现价值的标的”的容忍程度相对是比较高的。但暂时性的容忍度较高，也不代表股民们用脚投票。资本助推的作用始终有限，最终决定一家企业能否做大做强，还是要靠硬实力说话。

在杨歌看来，零售总体分成三个阶段：一是quality is brand，质量即品牌；二是 management is brand，管理即品牌；三是brand is brand，品牌即品牌。

对于传统老品牌来讲，其特点是先有质量，口口相传，然后公司做大，运营能力增强，再以连锁店的方式不断扩张，最后品牌决定这家公司能否长期留存，这是传统品牌的成长路径。但到了互联网时代，这一路径完全颠倒了过来，“先打品牌，再做运营，最后再搞产品质量”，瑞幸就是这一发展路径的典型代表，从成立伊始，做营销、立品牌、快速铺连锁店一个都不落。

杨歌认为，这两条路径无所谓好坏，传统形式耗时间，但品牌走得稳，新玩法可能马上会打出名气，但也有可能昙花一现。最终能不能跑出来，取决于把“质量、运营和品牌”三点都做到且做好，谁先谁后并不是重点。

“如果你有很强的资本和媒体运作能力，先把品牌和运营搞起来，这是你的水平，但如果运作起来了，不搞质量，用户体验和忠诚度达不到，也会出问题，真正能长期支撑一个品牌价值的是把基本面做好。”

所以即便暂时“上岸”，如何从一个“暂不能明确兑现价值的标的”，成为一个有“明确兑现价值的标的”，这才是瑞幸要给资本的最终交代。

本文作者：林翠萍，关注大消费领域，爆料、交流请加微信：xiaoyulin0604，添加请务必注明公司职位及来意。

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