2019年11月8日，GGV Evolving Enterprise 2019活动在北京四季酒店举行。Zoom CEO及创始人Eric Yuan（袁征）与GGV管理合伙人童士豪围绕《进击的Zoom》进行炉边对话。
2、让员工自己管理自己，即没有管理的管理才是最好的。
童士豪：谢谢大家，很荣幸有机会邀请到Zoom的创始人、CEO Eric Yuan袁征参加我们的大会，Eric Yuan是Zoom的创始人，我们就用Zoom试试看，在远程的效果如何。你好Eric Yuan。
童士豪：你在美国待了22年了，做了8、9年公司，今天终于上市了，你现在成为了全美国上市公司当中、美国面向全球的企业里估值最高的华人CEO。但这不是你最大的荣誉：今年美国最有名的职业市场网站格拉斯，评价美国最受欢迎的CEO，不管是白人黑人还是非洲人、欧洲人，所有CEO当中，员工喜欢度排名你是第一名，99%的认同感。你是从中国出来的，在那边住了21年，怎么做到这样的结果？
Eric Yuan：没有什么特殊的地方，我1997年到美国，美国硅谷的文化相对开放一点，工作非常勤奋，然后保持谦虚，我觉得这是很好的。很多情况下你做得好之后，你就会自大。所以我们要谦虚，要保持不断学习，作为CEO，你要开心，我们要让员工开心，股东开心，我们的公司很活跃，每天想的都是这个事情。
童士豪：国内很多人觉得，你在国外生活，是一个少数派，别人可能一开始不会认为你讲的话是对的，也许你做的一些判断，在还没有实现之前，别人也会怀疑是否能行。怎么样在做决定的时候，比如一开始做Zoom的时候，让别人相信你做这个事情是有机会的？那个时候Skype已经很有名了，没有结果之前，怎么样让别人相信、支持你？
Eric Yuan：你自己是少数派，但是别人不是少数派就可以了，要有自己的自信，我觉得这个非常重要。我们这里有两个创业公司，一个是来自大陆的，一个是来自印度的，我们亲眼看到了他们的成功，他们做得非常好，当年把所有的公司都打败了；你要把事情做好的话，要让用户开心，给用户解决问题。我做Zoom的时候，所有的人都认为没有希望，因为这个市场很拥挤。但是你不要站在其他人的角度看问题，我花了很多时间跟客户打交道，客户会使用其他的公司，但是他们谈到视频使用体验的话，不开心。我觉得我做一个产品能让用户开心的话就好了，如果产品很好又便宜的话就可以了。如果我听其他投资人的话就不会做Zoom了，因为没有一个投资人会做Zoom。
童士豪：你做Zoom的时候，你发现你做出来的产品，跟Skype公司做的产品，在技术上也好，或者在模式上也好，或者在服务上也好，有哪些不同的亮点是你觉得给你增加成功的？
Eric Yuan：从外观来讲差不多，都是会议，但内部的架构非常不一样。比如说你开福特和开特斯拉都是一样的车，但是里面的引擎完全不一样。我们核心的架构主要以视频为主，如果用户用视频的话，我们做到最最简单的，效果最好的。比如说十年前的画质不好，但是现在你可以看清楚我，可以听客户的反馈，比如说我现在用的是虚拟背景，有很关键的会议背景的话还有水印。用户喜欢你，然后你就会活下去，这个市场很大。
童士豪：以华人在美国来讲，在这么大的一家公司干到副总是一件很难的事情，我在美国也生活了二十几年，感觉大部分的华人可以做到那个级别就已经很满意了，人生已经到达了顶峰，是什么原因触动你还愿意再进行第二次创业？
Eric Yuan：有很多的华人都不在硅谷了，都回中国了，像我这种回不去的，或者没有足够胆量和勇气的就留下来了。每天你做事的话就会想，你要退休了，你有什么遗憾？我在美国什么也没有做，在中国也什么也没有赶上，所以我很遗憾，我觉得我要开公司，做大做小不重要，重要的是我的确试过，我追求过梦想，虽然最后的结果你很难控制，这是最主要的。
童士豪：现在在硅谷，华人如果自己创业把公司做大的话，数量真的是不多。如果你看美国的印度裔的主管，现在都当上了美国大公司的CEO，但是华人某种程度上是有瓶颈的，你觉得要怎么样做，更多的华人才能像你一样把这个事情做得更大更好，在事业上有更大的突破？
Eric Yuan：我有很多的印度裔朋友，其实我们要向他们学习，他们做得的确是好。举个例子，比如我们都是搞工程出身的，很多印度裔工作再忙也要做管理，除了做技术之外还要讨论商业化模式，也非常地谦虚，工作也非常地勤奋，这些优点很重要，我觉得一定要向他们学习。这样的话你要集大家所长，学习到他们所长是很有好处的，虚心向别人学习，这对你将来有帮助。
童士豪：我们也看到印度裔的同事进入一家公司以后，很自然地会愿意带其他的印度裔的同学加入他的公司，大家一起互相帮忙，然后就成长起来了。在Facebook的时候，我看到20、30个印度人从不同的小组聚在一起吃饭聊天，看哪个小组气氛最好他们就转过去了。而华人聊的是周末去哪玩，抱怨老板不懂自己在干什么之类的，吃饭就是3、4个人吃而已，怕人多了别人会指指点点，在心态上还有什么是可以改进的？
Eric Yuan：我觉得这是一个误解，我们开公司的话，最重要的是速度，速度是第一重要的。速度的前提是什么？你要找你认识的人，或者找你相信的人，这是非常重要的事情。关键是要把事情做好，比如你招了一群背景很强大的人，但是他们做不好也不行。我们的心态要开放，我们千万不要抱怨，抱怨可以解决问题的话你每天抱怨就可以了。在美国的华人很容易抱怨，我刚才讲过了，大陆这么多好的机会都错过了，每天就只能抱怨，要么就是加入一个公司，要么就是回大陆创业。所以我觉得不要抱怨，要虚心学习。
童士豪：我们还注意到一些印度的主管他们很懂得总结别人做的事情，自己做完以后也关心别人在做什么，也去学习，当他做报告的时候，就可以很自然地讲整个团队在做什么。而我们华人相对来讲是喜欢点对点的交流，把自己的事情做好，就认为老板应该了解了，你对这样的说法如何评价？
Eric Yuan：我觉得这是华人的特点，这和我们这一代人的教育有关，你做好自己的事情，其他人的事你别管。很多情况下你站在更大的面上考虑问题，如果只是管自己的事情，你就很难进步了。所以不要考虑太多，你要考虑的是怎么把公司做得更好。我觉得要向印度裔或者是本地的一些创业者多学习。
童士豪：另外，996是IT行业比较热门的话题，在硅谷讲996的话别人会觉得你很糟糕，你不关心你的员工，不关心他们的幸福，还有更多的困难等等，你对996怎么看？你怎么样让你在公司的员工们一直觉得在Zoom的公司文化里面，快乐是很重要的角色，但是同样的，效率还是要很高的，你怎么做到这样的平衡？
Eric Yuan：我觉得996一讲就有点强制性的意思了，最好不要讲它。比如说我自己现在工作7天，我就不是996了，我觉得最好就是不要把它当做一个口号。因为我们要让员工很喜欢这份工作，比如我们有问题的话，我们从来不说员工你必须要加班，他很喜欢的话，他自己会发自内心地做工作。比如知之者不如好知者，好知者不如乐知者。主要是要有公司的文化，有很多996制度刚开始还可以，时间长了就不行了，没有可持续性，因为它涉及到家庭、工作。
童士豪：有没有一些具体的干货可以分享？或者是一些小故事，怎么样让你的员工喜欢Zoom，让他觉得做这个事不是为了工作，而是因为热爱这个事情而做。
Eric Yuan：我举两个小例子，比如早期我们在美国有一个竞争对手，他弄了五千万美金，我的员工说Eric，我们现在就这么几个人，产品还没出来。我说我们看看他们的产品怎么样，最后他们说这个产品好像很一般？然后我们就赶紧改进，最后我们弄到了1亿美金。我们要拿事实说话，用户喜欢我们的，不喜欢我们的，我们都会告诉员工。
童士豪：Zoom也是一个非常扁平的公司，现在有多少人向你汇报？一个Zoom主管要面对多少向他汇报的员工？怎么让公司越做越做好？怎么样扁平化，然后效率还可以不错？
Eric Yuan：扁平化非常重要，如果你有太多层级的话，公司就会有很多副总裁了。我下面大概有10~20个人，都在我们的项目里，其实你不需要花很多时间去管理，让员工自己管理，没有管理的管理就是最好的。你的流程要简化，不要一层一层的，每个人要自己管理起来，那样很麻烦了。
童士豪：所以你充分地相信你的员工，他们同时因为你的信任，对自己的业务也很热爱，工作起来就不是那么累了。
Eric Yuan：你必须要信任他们，疑人不用用人不疑。
童士豪：做To B的产品，我们会面对各种各样的用户，不同的细分领域用这个产品也有不同的场景，你怎么样能够在用户的环境越来越复杂的时候，保证让用户体验非常简单和高效率？
Eric Yuan：尤其是很多大企业用户，他们会给你反馈，但是很多情况下大企业用户会告诉你他们在做什么。我们不会关心整个大工业企业用户告诉你做什么，而是你到底有什么问题，这个问题在哪。我们知道问题根源的话，我们可以给用户提供更好的方案。我们自己也用这个产品，如果产品不好大家都会抱怨，首先你自己要用这个产品，第二你要经常给用户反馈。一旦发现用户说这个东西不好了，你就要去改。过去几年我们也出现了很多问题，但是我们知道以后尽快把它改好就可以了，你要时时刻刻地从用户那里听取反馈意见。
童士豪：美国很多的公司，包括苹果，每次升级版本问题很多，最近的版本要移动一个光标，按两三次才可以处理。但是你产品最大的吸引力是不需要下载APP，只要有一个网站就可以使用了。你做产品在细节上是想得比较多的，别人想把这个产品变得更复杂看着更有规律的时候，你怎么样做减法，有没有具体的例子？
Eric Yuan：我就害怕苹果系统出最新的更新，每次更新了之后就会有很多的问题，希望他们可以改进。我们的产品早期也没有用户设计师，也没有产品设计师，很多情况下要按一两个按钮，举个例子，比如说你离开这个会议，还是要结束这个会议，这是两个不同的事情。那我们就加两个按钮，一个是离开会议，一个是结束会议，但是这样就很麻烦。我们想，能不能简化一下？任何情况下就点一下就可以了，我们每天都在讨论这个事情，其实这个非常简单，但是这个事情非常关键。
童士豪：很多做工程师出身的，要变成做PM的，这是非常不容易的。你看到的过程当中，有没有一些经验可以分享，怎么样让大家从工程师变成PM，过程当中要访问多少遍才能够感觉到用户想要什么。怎样设计一个产品，才能帮助他解决最根本的问题，而不是听他的反馈或者是抱怨？
Eric Yuan：其实工程师出身做产品经理是最好的，因为他理解这个产品，最大的问题就在于工程师在很多情况下说我就这么认为，这个产品就应该这么做，只有一个思路，很难从其他人的角度考虑问题。如果你从其他人的角度考虑问题的话，你忘记自己做产品，忘记自己写的代码，或者自己的应用场景。但是很多情况下工程师不会换位思考，如果换位思考的话这就是很简单的事情，像我们工程师，每次做了产品，一定要知道你作为用户为什么要用产品，而不是简单地写代码，从写好代码到为什么要写这段代码，为什么要加东西，为什么用户喜欢这个东西，或者不喜欢这个东西，这非常关键。
童士豪：你们在上新功能之前，大概会经过多少次用户测试，来确定你们这样做的一些改变，对于用户来讲是很容易能够上手的。
Eric Yuan：我们这点做得不太好，我们用户测试的时间很短，现在很多的用户也在抱怨，说我们加了功能他们没有测试就上线了，其实我们现在第一重要的是速度，我们现在没有给用户测试的时间。但是我们上线以后，一旦有不好的我们就马上改好，我们用的是这个方法，否则你测试时间很长了，也不一定有用处，我们是以最快的速度上线，最快速度地解决这个问题。
童士豪：这一点公司还是比较像中国公司的，当你们内部有不同的文化的员工，有的人是来自于美国本土的，就要开会讨论事情要怎么做，大家必须要有一致的共识；来自中国的经验的职场员工认为，先把产品丢出去再说，用户如果有不好的反馈的话，赶快修正就可以了。你怎么样让不同工作的节奏跟步调的这些同事们能够合作愉快，又怎么样让不同部门的同事合作得好？
Eric Yuan：这个问题问得非常好，其实我们每天都面临着这个问题。第一个重要的事情，你要把所有做的事情都很透明化，把它讲清楚就可以了。比如工程师上线了产品，其他部门说我不知道，但是你要给大家讲清楚，我什么时候上线，做什么样的功能，我没有时间给客户测试，但是出了问题我保证在24小时之内马上解决。保持一个透明、开放式的文化，所有的事情大家都知道。我觉得大家就可以理解了，因为公司要生存，我要以最快的速度，我有一个大客户在等待着这几个功能，我不可能再等两个星期。要得到其他部门的理解，把事情讲清楚就可以了。不同族裔，不同背景的文化没有那么复杂，把事情透明了很多事情就可以解决了，很多人把这个文化想得太复杂了，其实没有这么复杂。
童士豪：再聊聊你们上市以后的一些看法，很多人觉得可以上市就已经到了里程碑了，市值也很高了。你上市以后，股票表现得非常好，你的公司很好，但是后来股票有很大的变化，你怎么样看待上市公司的过程，怎么样去学习和理解投资者的一些不同？在过程当中，你觉得上市的资本市场，尤其是美国的二级市场和当初在一级市场，跟VC、PE打交道，有什么样的不同？
Eric Yuan：上市的确是一个里程碑，但是我的好朋友进了，其实上市就像高中毕业典礼一样，也没什么大不了的，你也就是那一天毕业，更关键的是上市以后会怎么样，我们刚刚上市，也就庆祝了半天，星期一就回到公司工作了，但是过程当中我非常喜欢，我特别喜欢我们上市的过程，虽然很多人飞到了纽约，但是我没有去，我就使用了Zoom，每个会开完，我就想让潜在的投资人变成我的客户，所以我非常激动，原因不是给他们讲Zoom的故事，而是保证使用Zoom，最后CEO说上市之前要去纽约但是他们会精疲力尽。上市的时候只有我们的CFO去了。一级市场、二级市场投资人是不一样的，早期的风险投资我们合作了很多年，知道公司的方方面面，但是有些投资人不一样，有些情况你可以讲，有些情况你不能讲，这个东西很麻烦。但是我们争取做到最大程度的透明化。美国有4千多家上市公司，我们是第一家公司使用Zoom的，我现在把它包装成一个产品，卖给其他4千家上市公司，所以我们没有什么区别，上市之前之后没有什么大的区别。
童士豪：面对十年前的你，你会给他什么建议？你会给他什么建议？帮助他走向这个过程。
Eric Yuan：我觉得如果十年前的话，我应该早点离开大公司，早点去创业。当我创业的时候已经41岁了，这个精力差很多了，以前不睡觉的话，打一夜扑克、麻将都可以，现在不行了，所以创业要趁早。如果现在是没有上市的企业的话，你要享受这个过程，如果你可以上市的话，还是不要那么早地公司卖了比较好，上市还是非常重要的，表示我已经高中毕业了，以后的事情再说，我充分享受这个过程，我当时都没有想到邀请我家人去，摩根士丹利的朋友说你一定要邀请你的家人，我在上市的时候带我孩子去了。不要把公司卖掉，享受这个过程，这是挺好的。
童士豪：人生不同的阶段你做了不同决定，你签了8次签证被拒绝了，但是还是要来。你的工作做得不错，但是还是留下来了，每一次在人生不同的阶段你是怎么做决定的？你的驱动力，让你继续往下走的原因是什么？
Eric Yuan：驱动力是两方面，每天醒来第一件事情是问我自己是否开心，如果我不开心我要找到根本原因，包括Zoom的员工也是这样，你不开心可以在家待着，一定要找到根本原因。第二个方面就是说假定我明天退休了，年龄很大了，你会遗憾哪些事情？如果你没有创业的话就去创业，人生的每一个阶段都是很重要的，就是说是不是开心，你是不是以后会遗憾这件事情，基本上是用这两件事情来告诉我，这件事情该做还是不该做。
童士豪：在美国创业压力还是很大的，跟国内的压力不同。你怎么调节自己，让自己保持开心或者身体能够比较健康？怎么样处理你和你周围人的人际关系，不管是太太还是小孩，或者是好朋友。
Eric Yuan：我觉得中国创业、美国创业没什么区别，我很佩服美团的CEO王兴。在中国能够创业成功，在美国就更加能够成功，中国的To C竞争会更激烈一些，美国是更细分的，行业有4到5家，基本上没有上百家的公司，从这个角度来讲，我觉得竞争还是稍微好一点的。怎么样处理好各方面的关系，我觉得最重要的是你从别人的角度考虑问题。包括Zoom的员工，你让别人很开心的话，你自己也会很开心，你在硅谷的话，很多人会帮助你。现在我们上市了，很多情况下我也帮助其他人，这是很关键的，你不能总是让别人帮助你，然后你不帮助别人，主动帮助别人，这是非常重要的。另一方面你不要害怕别人误解你，很多情况下你做了一些事情，别人会误解你，给他们一定的时间，别人会理解你，不要害怕误解。所以你要做对的事情，考虑别人的角度，不要害怕误解。
童士豪：我在硅谷的华人活动当中做过演讲，你管一家超过200亿美元的市值公司，还会参加这些活动。为什么你会这么做？为什么你会愿意分享？你觉得在这个过程当中你得到了什么？
Eric Yuan：这和公司的价值观有关，我们公司的价值观就是Care，要关心社区、公司、客户，还有你的战友。作为一个公司，作为一个创始人，你的声望还是非常重要的。你要更多地帮助其他人，这样才会有一个比较好的价值观。当然你也会真正地学习到很多东西，你跟别人打交道，你可以学习到很多东西，关键是你要有一个很开放的心态，不要总觉得你工作做得不错，其实没那么回事，任何人都有做得比你好的方面，所以你要虚心学习。其实每次参加活动，我帮助了社区，但是可以学习到很多东西。
童士豪：你的成功模式，让在美国的VC会找下一个Eric Yuan是谁，看到聪明的、有激情的，来自亚洲第一代移民，来自中国和新加坡的创业者，他们会被美国的投资人认为是和Zoom类似，下一代的创始人。在不断成长的过程当中，Zoom也越来越国际化了，中国现在也有一些公司在出海，目前To C比较多，To B还没有到那个阶段，或者是刚刚开始。你对于Zoom变得更国际化有没有一些心得想分享的？
Eric Yuan：我觉得现在中国的To C特别成功，中美的To B比To C更容易融合，我觉得以后B2B的公司一定会进入中国，中国也会进入到国际市场。从To B的层面来说中美更融合，做内容的话会涉及到安全的问题，但是To B的影响很小。不要只服务一个市场，一定要有一个全球视野，你真正地把东西做到了全世界，那才有意思，如果你只是做一个事情的话，格局还是很小的。
童士豪：你在工作的时候时间都是比较长的，还有不同的人际关系需要处理。你怎么样去保持自己随时有机会能够充电，或者自我充实？让你自己能够不断地觉得有更大的动力继续往前走。
Eric Yuan：我基本上从来不看电影的，这么多年我就看了一个电影，就是奥巴马赞助的那个《美国工厂》。但是我喜欢看书，我买了很多书，我的朋友知道我喜欢书，所以他们送了我很多书，你看书的话可以学习别人的做法，其实每一本书背后都有一个故事，我现在最喜欢的爱好就是泡上一杯茶拿上两本书，但是很难有完整的时间多读，一本书对于每个人，每个公司都有非常大的帮助。
童士豪：你自己是一个成功的CEO，如果你看中国的CEO或者美国的CEO，哪些CEO是让你佩服的？
Eric Yuan：首先声明我不认为我们成功了，因为你公司上市，五年以后你还做得很好的话才叫成功，刚上市的话是一个很小的里程碑。美国有很多成功者，扎克伯格，他很年轻，但是做得非常好，还有杨致远，他也很成功。中国可以做得更好，因为它的竞争更激烈，B2B刚开始，比如今日头条的张一鸣、美团的王兴他们做得非常好，他们做了这么大的生意，在竞争这么激烈的情况下还做得这么好，这非常了不起，这才是我们要学习的地方。在这么多复杂，这么多竞争对手的情况下脱颖而出，这是大家学习的榜样。我觉得大家应该向张一鸣学习，不是说我在中国做得多好，而是考虑到全世界，这样的话格局就不一样了，做得到的前提是你是不是能想到。
童士豪：很多投资者和创业者关注印度市场，从你自己的角度来看，你怎么看印度的人才和印度的市场，将来他们会有什么样的发展？跟你们公司未来会有什么关系？
Eric Yuan：印度市场很有意思，它非常大，但是和中国、美国不一样，中国很多做企业的，包括生产、 B2C。但是印度做服务的非常多，以外包为主，印度的To C市场非常好，To B市场还没有起来。但是很多情况下你能够做一个To C，适合印度本地的，机会还是很大的，因为To C更像是几年前的中国，有非常多的To C的机会。但是好处就是说你在印度可以做好的话，你的产品就可以马上打到全球，印度的To C市场机会非常大，毕竟涉及到了语言、背景。
童士豪：十年后的你会做什么事情？十年后的Zoom会是什么样的？
Eric Yuan：十年后还做Zoom，如果还有这个会的话我跟你握手你可以感觉到，实时的语言翻译也可以做到，这是十年以后可以做到的。
童士豪：十年以后的Zoom在全球会有多少员工或者多少办公室？大部分的员工好像还是在硅谷，在其他地方你们会有什么样的一些可能的考虑？
Eric Yuan：现在的趋势是不要有办公室，大家都用Zoom就好了。美国现在很好的公司，这些公司做得都很成功，但全球一个办公室都没有。比如说Zoom，还有其他的工具已经做得很好了，我们现在每天想的还是怎么能够活下去，因为这个事情竞争非常激烈，至于十年以后可以做到什么样，只要我们每天都很开心就好了。
童士豪：谢谢你的时间，我们保持乐观，保持开心，保持信息透明，大家一起把这个事情做得更大更好。
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