企业规模膨胀，能够保持创业精神的“贝果”秘诀｜海外头条

编者按：

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Twilio联合创始人兼首席执行官杰夫•劳森(Jeff Lawson)在其最新出版的一本书中，详细介绍了快速增长的初创公司从举步维艰到走向正规的过程。

本期推介文章节选自这本书《问你的开发人员：如何利用软件开发人员的力量在21世纪取胜》，来源Fast Company。

书中写到，作者的朋友在1998年就曾以第100名员工的身份加入了刚刚起步的亚马逊(Amazon)，后来离开了。

直到2012年，亚马逊收购了朋友的初创公司，他才重新加入亚马逊，而当时亚马逊的员工人数已超过7.5万人。

作者问了朋友一个问题，那就是100人的亚马逊和7.5万人的亚马逊有什么不同。

朋友说，1998年，亚马逊只在西雅图办公室占了一层楼，到处都是创业公司的喧嚣和干劲。

而2012年的情况同样如此，只是在全球各地有近千间这样的楼层，挤满了亚马逊的员工。

想想亚马逊是如何多次扩展其文化、延伸其规模的，真是令人惊叹。

作者表示，作为一名领导者，他一直在努力向团队灌输一种重要性和紧迫感。

然而，随着公司规模的扩大，似乎有一条不成文的规则：工作节奏会放慢，办公室政治会占据上风，员工紧迫感会减弱。

随着公司的发展，协调一家公司的难度几乎呈指数级增长。

然而，亚马逊并没有遭受这样的命运。

因此，无论你是一家希望恢复灵活性的大公司，还是一家渴望在保持优势的同时不断增长的小公司，都应该能从这样成功的规模扩张中学到些什么。

一家初创公司之所以行动迅速、大胆，是因为它必须如此才能存活下来。

它的小规模意味着没有太多的开销，公司内部沟通渠道清晰畅通。人们快速做出决策，并对结果负责。

如果公司赢了，他们就赢了。如果公司失败了，他们也会失败。

对于大公司中的小团队来说也是如此。

在世纪之交，亚马逊是一家快速增长的初创公司，但创新开始放缓。

产品开发被分解成几大部门，有太多的决策者介入每个人的工作，各项工作彼此交织。杰夫•贝佐斯在沮丧过后，做出了新的架构安排。

亚马逊规模的核心是由授权的、使命驱动的领导者组成的不超过十人的小团队，这些小团队本质上就像是一个个创业公司。

随着公司的发展，才能在不失去创业公司的紧迫感、专注力和人才素质的情况下，保持规模扩张，并消除了因此而迅速增长的协作复杂性。

就比如，协调一个10人的团队需要处理45项人际关系，协调一个100人的团队需要处理近5000项人际关系，2012年，拥有7.5万名员工的亚马逊可能需要28亿人的人际关系。

而采取内部小团队的企业结构，能够帮助公司维持高效率运转，人际关系所需要的消耗可以忽略不计，每个人都离业务非常近。

传统的公司组织方式将员工与客户割离开来，又剥夺了员工在决策过程中的权力。

作者称，他在最开始创业的时候，会在周一开会前为另外两个创始人也买一份贝果（一种圆形面包）。

随着公司的发展，贝果订单也在增长，从半打、一打到两打、三打。

他很快发现，很难把公司整个的事情记在脑子里了，团队中的每个人也越来越没有全局意识。

所以作者分享了他在这个过程中的解决经验。

首先，一个团队要想开发出初创企业所拥有的内在动力，就需要有明确的组织原则，通常可以从细分服务客户开始。

例如，这个团队是为小型企业构建的，那个团队是为消费者构建的。

一旦你定义了客户，你就定义了任务。

这是团队的核心目标，团队本身可以达成一致并围绕这个核心目标进行调整。

它应该易于理解，易于记忆和清晰表达，并且没有术语，这样团队成员才能真正相信它。

最后，为了根据任务来度量进度，企业需要成功的度量。许多公司会考虑目标管理(MBO)系统或目标和关键结果(OKR)系统。

不管采用哪种体系，都应该是相对持久的度量，它体现了朝着既定使命的进展，而不是每季度都在改变的目标。

小型、有驱动的团队的另一个好处是，没有人可以隐藏。

如果员工感觉自己可有可无，这不利于士气，不能充分发挥能力，也会让能力不足者浑水摸鱼。

但在一个只有5-10人的小团队中，这两种情况都不可能发生。

不断按照初创公司的框架重新划分团队，定义客户、任务和度量标准，是大企业想要保持灵活性和动力的重要方法，也是亚马逊检验成功的奇迹。

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