在逆势增长时期，如何驱动组织和人才的转型？
The following article is from 传世智库 Author 范厚华
1、要在文化和思想上进行突围，每个人才有转变的动力。
这是一个变化莫测的时代。从跑马圈地到精耕细作，再到直播带货，网红产业的迅速崛起，产生了新的商业模式。这意味着我们所有的人力资源工作不是为人才发展而发展的，而是和业务紧密的联合在一起。
在商业环境的变化中，我们都在谈人才的转型、谈人力资源的变化、谈客户需求的变化，但是我们没有去谈这个行业的愿景。人为什么要工作？它的意义在哪里？一个企业、一个行业，如果没有对行业的愿景和诉求、没有使命感，那就不可能做出巨大的成就。连锁行业可以说是国家的民生工程，是每一个人生活最重要的保障。如果在这个基础上来谈这个行业的发展，那么它才是具有意义的，我们要从过去30年和未来30年国家发生的变化去看待这个行业的发展。
时代变了以后，企业家的管理思想就需要转变。因为只有在文化和思想上转变后，每一个人才会有真正转变的动力。每个企业的业务转型都将伴随着人才的转型。
2、逆势增长的背后，是技术微观创新和管理制度的根本性连接。
企业发展的趋势在变、对手在变，虽然趋势的变化是缓慢的，但趋势里的微观转变是快速的，往往很多公司摸不透行业的微观改变。不是每个企业都能感知到微小的变化，而那些感觉到微小变化并能创新的企业，就会成为优秀的企业。
在逆势增长的背后，有两个很重要的发展逻辑，一个是技术的微观创新，或者说技术的根本性创新；另一个就是管理制度的根本性连接。生产力是由技术推动的，而生产力的爆发是由生产关系来驱动的，往往很多公司的生产关系是弱化的，因为制度和机制就是生产关系。所以在这个过程当中，一定要找到打破企业变化的机制或制度。
两个关键点：
企业的发展要持续根据时代而进化。企业必须关注商业模式的变化，商业模式的变化是随着时代的技术来演进的。
技术和管理的进步推动了商业逻辑的改变，管理者对商业逻辑的感知决定着企业的战略方向。
有人说乔布斯从来不关注客户，他们是在用技术创造引导客户需求。其实不然，乔布斯高度重视用户体验，他的战略视野及客户感知改变着整个行业。他的视野出发点是对用户体验的痴迷关注，他对客户未来的需求感知敏感而迅速，所以创造出更先进的产品。企业的发展要根据时代而进化，对客户需求感知要快，企业要有战略驱动，中国真正走向自主知识产权的智能制造时代，企业产品如何发展，值得每个人思考。
3、应对不确定性的核心是要持续地进行管理改革，管理改革的核心是人力资本的增长
很多企业已经看到了趋势的发展，也在尝试在大趋势下，商业逻辑的探索，但是这需要长时间的坚持和投入，这个过程是痛苦的。范厚华讲道：“我在多年与企业咨询变革的合作过程中发现，国内很多企业在管理公司长期发展过程中，缺少战略驱动。有些公司董事长说他们的企业有战略，但当我要求他们把战略拿出来讨论的时候，企业的董事长会说：‘范老师，战略就在我脑子里。’ 一旦战略在领导者的脑子里，他每一次提及战略的时候就会发生变化，所以下面的领导们就会惶恐，产生混沌。战略是要写出来的，只有当它写出来的时候，这个战略才足够清楚和确定。”
所以一个企业的发展，必须要有战略驱动，战略到执行的水平体现了企业之间的差距。这个差距也反应了企业的应变能力，它是企业管理的核心。
当一个企业面对环境变化、政策变化、客户变化、需求变化以及产品变化时，核心是要持续的进行管理改革，管理改革的核心是人力资本的增长。
所以企业要开放、持续的注入能量和智慧。企业的智慧往往局限于企业家的智慧，企业家思想的天花板决定了企业发展的天花板，这是非常关键的；同时，企业还需要打开专业人才的智慧。只有企业家提升自己的思想和智慧、打开自己的天花板，才能引导企业走出发展的瓶颈。企业家要通过借助全球优秀企业的经验、优秀咨询公司的智慧及TOP客户的智慧，注入到企业中，通过外部智慧提升企业的发展与管理能力。
这是一个VUCA时代，我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里，传统企业要通过改变来应变。变是永恒的，不变就是停止。比利时科学哲学家伊利亚•普利高津曾经说过：“确定性终结了，但是，发展演化不会终结，思想认识不会终结。“对于不确定性，只有用非常简单的规则来判断确定性。
优秀的企业在发展过程中，每3~5年就会进行一次文化的升级。这是公司治理从战略到执行的确定，确认企业的商业力、客户力、产品力及平台力的发展。每一次变革都是达成文化思想的共识、规则体系的建设及行动实践，通过这三条路径相结合来改变企业。
有些企业在变革的过程中，只是提出了变革的概念，但是没有改变企业的生产关系、生产力的机制，这个变革很难成功。变革的方法、机制、执行、优化及监督一定要形成闭环，从根本上去改变一个企业的现状。
标杆企业曾经有一个管理干部，通过研究发现一个很重要的事实：管理干部随着年龄的增长，效率会降低、绩效会降低，特别是在一个岗位超过三年，他的管理绩效是在不断降低的。但是专业性人才持续性的在专业领域发展，可能绩效会增加，但还要看该人的专业水平是否提升。因为有了这个发现，干部要实行年轻化与轮岗制。在标杆企业中是不会存在，一个管理层在一个岗位超过5年，甚至是10年都没有进行调岗的情况。
1、人力资源要做人才的开发官、CEO的第二大脑。
人力资源总裁在公司最重要的任务是什么？他与CEO之间的关系又是什么？人力资源对于企业而言有着非常重要的意义。他是改变企业适应市场、进行变革驱动人才和价值转换的引领者。企业的竞争，就是对人才管理能力的竞争，人才的潜能发挥程度越彻底，对企业的贡献价值也就越大。
人力资源要深入业务，要和业务匹配。因为人力资源管的是人效，每一个人是不是真的创造价值，要用数据说话。所以CEO对人力资源有很多重要的希望，他是希望人力资源管理者能成为他的二把手的。人力资源的负责人要转变思想，做变革的驱动者，做真正的人才开发官，做CEO的第二大脑。
2、企业的组织阵型如何真正做到“以客户为中心”？
从工业时代到互联网时代再到智能时代，这个时代是融合共生、聚力同行，共同打造产业升级的时代。企业需要一个共生的组织和生产系统连接智能时代的组织，能够成为企业发展的动力。
在常规企业中，往往有两个权力中心，即老板的权利和客户的权利。企业的董事长，往往会拉拢企业人才的权力向他的中心汇聚，如果大家都以领导为中心，而不以客户为中心，那么这个企业必然会出现大问题。优秀的企业都是以客户为中心，通过机制和流程管理，将权力、资源往一线推动，为一线服务。
企业要创造性地看待新时代下的管理模式，过去西方的一些管理模式不一定适合中国企业的发展。基于以客户为中心的理念，华为构建出了一个能够有效协同不同功能部门的客户/项目（群）核心管理团队——华为铁三角。
在华为铁三角的模式中，企业赋予了组织一线员工权利，即以客户的需求响应来驱动公司的规则，真正实现客户价值的创造。同时将研发、产品和市场转向前台，实现“力出一孔”，共同为客户负责。华为铁三角还实现了差异化激励，差异化考核——销售人员、产品人员、交付人员根据贡献来分配奖金包。
此外，地区部与总部对应的管理部门，变成了赋能组织，以便项目组能够在‘作战’时，及时得到有效支持。”组织赋能必须赋权——企业要把权利变成规则，把规则授权下去，释放一线的组织活力，减少后台管控力度，做到“决策下移”、“政策上移”。
范厚华最后讲到：只有通过变革才能成就企业的发展，变革改变人力资本的结构，实现客户资本增值、人力资本增值和财务资本增值。
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