三江购物陈念慈：探索适合三江的垂直一体化经营道路

近日，在中国连锁经营协会六届二次常务理事会扩大会暨行业形势分析会上，三江购物俱乐部股份有限公司董事长陈念慈带来了对行业现状和趋势的研判及应对策略的深入思考。以下为主要分享内容。

三江是我在28年前创办的一家收费会员制社区平价商场，叫商场不叫超市，因为不经营生鲜。2005年开始，决定尝试经营生鲜，2018年决定全面转型做社区生鲜超市，两年后碰上了疫情，我们成为当地唯一一家保供的主渠道。我们还被国家有关部门授予“全国商贸流通服务业的先进集体”，这是我们获得的最高奖牌。另外一方面，三江创业早期发展非常快，但经营十分粗放。2008年金融危机以后，连续十年销售下降，其中前四年是销售增幅下降，后六年是销售绝对额环比逐年下降。最近五年，销售始终在一条水平曲线上徘徊。

在这个过程中，三江做了什么呢？第一，2013年决定要拥抱互联网。这时是公司创业大概18年左右第一次遭遇销售绝对下降的情况下，我们痛定思痛，决定拥抱互联网。重点一是试图解决企业经营宗旨的问题，就是到底企业经营为了什么？二是企业运营当中的组织问题，因为时代变了，组织到底应该怎么来运营？我一直在思考这个问题，到现在有一些效果，但是离时代的差距还非常远。第二，社区平价超市转型做社区生鲜超市。这几乎是伤筋动骨、流血流泪的动作，我们花了几年时间，投资了几个亿，很多门店员工换了一批又一批，现在基本成为生鲜超市。第三，数字化流程再造。28年来，我们的经营非常粗放，很多地方根本没有流程。我们根据数智时代的要求，进行数字化的流程再造，可以说改造一个流程就会看到很多机会，看到很多潜力，所以如果能够把数字化做好或者做出一点成绩来，是非常有成效的。

三江下一步怎么办？中欧的导师到公司来了解企业情况后，直接问我：三江的未来在哪里？我说把超市做好，精益求精，让顾客满意。但导师走后我陷入深深地思考，这条销售曲线如果一直这样下去，往下走是大概率的事情，再要往下企业还有没有？所以这是一个很严肃的问题。但是要发展，存量市场怎么发展？现在最火的是折扣店。28年前我们开的店就是折扣店，用10个点不到的毛利，借了50万元开了一家店，完成从0到1，后来逐步发展。按照国际权威零售学教授对折扣店的定义我们这种店就叫折扣店。折扣店现在很火，折扣店往往采取单一企业从生产到消费垂直一体化的经营方式，来体现它的质价比。这么一家企业，从生产到顾客的消费，整个链条由一家企业联系起来，过程当中的损耗、损失比较少，效率比较高，造成了价格比较便宜，受相对收入不那么高的消费人群欢迎。协会在2002年组织我们一起去欧洲考察折扣店，德国的阿迪就是这么做的，折扣店那么好，但是也有它的弊端。作为一家折扣店，像阿迪在德国只有800个商品，在中国可能现在多一点，稍微销得不好的产品一定会被干掉，它的商品都集中在最快消、最畅销的商品上。在中国，我们1995年创业时全国人均GDP是600美金，我们到德国看Aldi的时候是900美金，今天已经到了12700美金，这个时候如果我们光用这种方式去满足大多数顾客一日三餐对超市日常生活必需品的需求，是不够的 。

三江做折扣店，也可以做，因为有这个基因在，有过去的历史在。但能不能做好？首先我自己现在没有太大兴趣，顾客对三江的认知也已经变化。所以对三江门店来说，转型做折扣店不是很好的选择。如果不做折扣店，这种垂直一体化的经营方式是否可以利用？阿迪、Costco、山姆，包括国内很多企业的折扣店，基本上都是单一企业的垂直一体化。有没有可能由一大群企业联合起来做垂直一体化经营？从而提高质价比、降低成本、提高效率？我的思考是，独立企业的垂直一体化经营肯定是优秀企业的选择，也有做得好的例子。联合一大群企业实施垂直一体化经营，过去很难，但在数智时代应用数字工具，是有可能的。我们想在这方面进行探索，努力走出一条适合企业发展的道路。

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