增长、需求、竞争，企业战略需明确这三个理性结构

2019年10月23日20:00，在千聊「科特勒直播间」，600余名科特勒粉丝参与了「科特勒最新营销思想与模式在线直播」。

10月12号科特勒未来营销峰会结束后，科特勒学院陆续收到了许多关于科特勒先生演讲内容和科特勒增长模式的提问，所以通过这次机会，对大家的疑问进行了整合解答。科特勒咨询集团全球合伙人／中国区总裁曹虎、中国区合伙人王赛和乔林三位导师参与了此次直播并与诸位朋友热烈互动。直播结束时，科特勒咨询送出了三张11月1日深圳「科特勒增长模式课」的半价门票。

为了让更多没有参与此次直播的朋友也能了解相关内容，科特勒学院特将其精华部分整理出来，以飨读者。因为整场直播整理出文字多达1.5万，所以将分期发出。本期是王赛专场，曹虎专场请点击对应文字查看。

——科特勒学院

王赛：科特勒咨询集团中国区合伙人，著有畅销书《增长五线》《数字时代的营销战略》《首席增长官：从 CMO 到 CGO》，译有《营销革命 4.0》等著作。 

擅长领域：企业增长战略、数字化营销战略、公司品牌战略与营销管理等。

操盘案例：海尔、腾讯、百度、中航国际、宝钢集团、PICC、辉瑞、平安集团、龙腾出行等。

问题：在实践过程中企业是应当先设立企业动态的增长目标还是先绘制战略增长地图？企业动态目标如何设立？

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第一，我正好12月要去加拿大见管理学大师明茨伯格。明茨伯格讲，战略是「精心规划+涌现型战略」，所以是「管理目标+管理意外」的过程。

第二，关于先设定动态增长目标还是先绘制增长地图，我的答案是：先是目标。没有目标，相当于没有标尺。但是以前的问题是目标如何分解出现问题。比如我见到很多公司假设今年增长一个亿，一个亿如何有效通过增长分解就成了问题。增长地图是把总增长目标不断细化、分解的过程。更重要的是，通过分解，当其中一条路出现问题，可以迅速切换到其他路径。

第三，企业动态目标如何设立？我其实谈的不是动态目标，而是动态手段，目标还在哪儿。但是今天企业外部环境变化太快了，黑天鹅满天飞，所以是动态手段不断变化，应对目标。今天我们看到新能源车、一些O2O公司碰到问题，就是动态手段太少，用我在《增长五线》这本书中所写的，是手上的牌太少。

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问题：绘制出好战略的战略增长地图的一些具体案例及增长地图的绘制过程？

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我一直强调，增长地图是区分好战略和坏战略的金线，其绘制过程是管理层在一起，依据增长目标群策群力，而不是一个CEO、CGO拍脑袋的过程。很多公司老板办公室写四个字，叫做「难得糊涂」，这真是一个笑话，应该换为「增长地图」。这个地图挂到公司墙上，开会基于这个图来布局。当环境变化、竞争变化时，切换地图的路径。这个地图相当于你的隆中对。

我在《增长五线》一书中，举了两种类型的案例。

第一种，基于结构化分解的增长地图。比如《增长五线》一书中提到的饿了么。上周日我刚见了投饿了么的经纬投资，他们也高度认可这个打法——把增长目标分解为结构化的目标和战略性的目标，一层一层分解。书里面我谈到饿了么把结构化目标分解成找到更多用户，锁定用户，深挖客户价值。当然，更重要的，是基于问题来绘制增长地图。

我在《增长五线》一书中介绍了我担任顾问的龙腾出行案例。围绕这个业务当时最重要的命脉——使用率不高，来展开问题假设，然后通过每个假设是看是不是突破增长的命门。具体可以看《增长五线》。顶级咨询顾问的确有一个思维的底层模型，但是更重要的，是判断能力，没有一个统一公式。

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问题：五力模型如何与增长五线叠加运用？

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第一，正如我在《增长五线》一书中所致敬的波特，迈克尔·波特是我最为尊敬的商业理论大师之一。五线某种意义上也是向五力致敬。五力和五线所指向的商业意义不一样。迈克尔·波特的核心是竞争。五力讨论的是一个企业在市场环境下如何有效竞争，如何破解供应商、客户、替代者、潜在进入者的竞争行为。而五线讨论的是增长，如何在五条线上进行增长布局，去获得一个好增长的理性结构。我一直强调理性结构，理性结构就是去掉人的影响因素，去看经济行为博弈的终局。就好比东野圭吾的悬疑小说，里面也是一种结构，那个女主人公就是应该杀死那个男主人公，不杀不可能，这叫理性终局。

第二，如果要说增长五线和五力模型的关系，我其实在写一本著作叫做《增长的理性结构》，预计2021年出版。一个企业首先是增长，如果只有竞争，没有增长，这个业务也没有意义，典型的就是柯达。

但是增长的源泉在哪儿，所有的增长五线的行为，都必须回到市场营销上谈的需求，所以需求是第二个理性结构。没有客户需求，增长没有底座。

但是接下来问题来了，有增长结构、有需求结构，是不是没问题了呢？错，第三个理性结构叫做「竞争」。因为有客户需求，但是不止你一家去抢，所以这就是竞争结构。波特的五力是竞争结构中的一种。这本书中我一共有11种理性结构，每个结构逻辑循环，我正在写，并结合我这么多年做CEO顾问碰到的一线案例，非常精彩。

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问题：不同组织在不同情境下如何运用增长五线？是否能够将情境细分后模块化、清晰化的工具呈现？

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第一，什么叫不同组织？我们可以B2C、B2B，还可以分CX（客户体验）型企业，比如餐饮。每个企业在增长五线下的增长底线是不一样的，爆发线的打法也是不一样的。

比如我给香格里拉酒店集团的CEO说，你们是一个典型的CX，客户体验型企业，这个时候底线就是忠诚客户。你投那么多钱打广告是把钱打水漂了。还有B2B公司，我上周和经纬创投投资的B2B企业交流，我说你们的底线和定位没啥关系，而是要建立持续交易的基础。怎么让B2B客户管理和客户钱包份额挖掘的方式可以科学化。华为、宇通都是这样做的，这是增长的杠杆点。

第二，关于工具。我一直认为工具服务于目的。所以不同企业在不同目的下，分解五线是可以得到不一样的结论的。所以，增长五线和传统战略最大的不同在于：高度动态化。另外，我在11个中外顶级商学院带这个课，课堂上我们会依据个案进行讨论，这种分解是可以科学化的，但是顾问的判断仍然十分重要。

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吴先生：请问王赛老师，迈克尔·波特说，在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大，应该怎么理解他这句话？

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问对人了。波特讲的叫「增长欲望」，不是「增长结构」。增长欲望=want to do，增长结构=what to do。前者是自high型战略，后者有一种必然性。

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