任正非6次“寒冬论”把脉自救 华为净利降逾50%新能源或成突破口

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长江商报记者 沈右荣

“要把寒气传递给每个人”，任正非再提寒冬论，让寒意在40℃的酷夏弥漫。

这是华为成立35年来任正非第六次预警。

任正非被视为中国商界领袖。43岁，他在人生低谷时创业，以2.1万元起步，历时35年，带领华为成长为一家资产近万亿全球知名的高科技企业。最新版的财富500强排名中，华为名列全球96名。

无数人探寻任正非及华为崛起的奥妙，狼性文化、人人持股、董事长轮值……无数条凸显华为工作法则的企业文化、公司治理措施，看似简单先进，但难以复制。

极致般追求技术，可能是任正非引领华为前行并在全球开疆拓土的内核。近10年，华为在研发方面的投入超8000亿元。

在极限制裁之下，华为挺过了三年。任正非说，华为要有质量地活下去。今年上半年净利润下滑超50%，在终端业务大幅下滑的背景下，华为该如何过冬、突围？

目前的华为，想在芯片领域杀开一条血路，短期内并不容易实现，而新能源汽车，或许是一个突破口。

视觉中国图

创业者任正非

任正非及华为，一直是商界、学者、坊间热议话题，无数人试图探寻学习任正非。

早期的任正非，承受了比同龄人更多的苦难。公开资料显示，1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县的一个小村庄，兄妹7人，他是家中长兄。父亲是中学教师，知识分子家庭背景对任正非有一个决定性的影响，那就是对知识的看重和追求。

1963年，任正非考进重庆大学，坚持将电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完之外，他还自学了三门外语。大学毕业后，任正非应征入伍，十几年的军旅生涯，磨炼了他坚韧不拔的意志。

1982年，任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。1987年，是任正非人生一个重大转折点。工作不顺，加上家庭变故，他一下子跌入人生低谷。

但任正非没有一蹶不振，他与人合伙凑了2.1万元，在深圳一家破旧厂房里开始创业 ，取名华为，意即“中华有为”。谁也没有想到，当初栖身破厂房的小公司如今成了举世瞩目的高科技公司。这一年，他43岁。

创业初期，华为靠代理香港一家公司的程控交换机获得了第一桶金。但任正非并不满足，1989年，他孤注一掷，投身交换机的研发，到1994年，华为的研发获得重大突破，推出C&C08数字程控交换机。

自主研发的C&C08数字程控交换机，技术不输进口产品，价格却低70%。华为因此一炮打响，迅速占领了国内大部分市场。1995年，华为销售额达15亿元。

1996年，任正非进军香港市场，与李嘉诚的长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。

华为大型交换机开始向国际电信市场迈进。1996年，华为开始进入独联体市场，并用三年时间，在俄罗斯的莫斯科与诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

1998年开始，华为把触角探向世界的核心市场欧美。随后几年，华为在欧洲市场频频揽获巨额订单，成为欧洲市场的重要参与者。

不只是欧洲，华为的触角不断延伸至亚非拉美等地。

在全球市场开疆拓土之时，华为逐渐发展壮大。

华为官网显示，其是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，目前约有19.5万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全球30多亿人口。2021年，华为总资产近万亿、净利润超千亿。

2.1万元起步，历经35年，任正非创办的华为已经成长为庞大的科技巨轮。

治理者任正非

近万亿资产、全球近20名员工，任正非是如何管理、治理，让华为这艘巨轮乘风破浪稳健前行？

公开场合中，78岁高龄的任正非气势高度自信、指挥若定。其坚毅、强势性格，也显露无遗。

外界盛传已久的华为狼性文化，实际上是任正非对华为设立的管理文化，实质是奋斗文化。

如果将华为的员工分为高层、中层、基层三类的话，那么，任正非赋予了各层级员工职责。

具体为，高层员工要有脑袋、不用“手和脚”，抬头看天。高层的职责，是确保进攻的方向正确无误，资源优化配置。中层不能坐在办公室，要到市场、现场解决问题，眼睛要盯着市场、客户，而不是盯着上司巴结奉承。基层员工则不要“脑袋”，要的是“手和脚”，要有强有力的执行力。

高中低层各司其职，让各岗位拧成一股绳，向一个共同目标奋斗，聚合成华为的战斗力。

在华为内部，任正非经常开展批评与自我解剖，目的是打掉员工不自觉的自满、傲慢意识、狭隘思维，摒弃小富即安思想，唤醒奋斗精神。

在任何一个团队，无论大小，分蛋糕是一门技术，也是一门艺术，蛋糕分好了，管理就成功了一半。毕竟，在哪里都会有不患寡而患不均的情况。

在这方面，任正非开了先河。华为以业绩论薪酬，此外，员工薪水中还有一笔分红，这源于“人人持股”的利润分配模式。华为通过工会持股形式，让员工享有股权的分红权而无表决权。

备受关注的是，梁华、郭平、孟晚舟、徐直军、胡厚崑等，都曾担任过华为轮值董事长，期限为半年。这一董事长模式并不多见。

分析人士称，任正非设计的董事长轮值模式，可有效避免“一朝天子一朝臣”，能较好解决大企业病。

忧患者任正非

生于忧患、死于安乐，任正非的“寒冬论”，体现了其强烈的忧患意识。

今年8月22日，华为内部论坛发布了一篇《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章，文中提及，要将活下来作为最主要纲领，要把寒气传递给每个人。

华为的“寒气”文章刷屏，这是任正非第六次预警。“寒气”弥漫至A股市场，超4000多家上市公司股价下跌。

实际上，危机意识已经深入任正非的骨髓。创业以来，他6次预警。或许，正是靠这样的危机意识，华为才一步步发展壮大。

任正非第一次喊话，是在1993年，彼时华为成立只有5年多，任正非撰文《华为的红旗到底能打多久》。

2001年3月，任正非发表了著名的《华为的冬天》。他表示，希望大家一起来想，华为怎样才能活下去，才能活得更久一些。实际上，2000年，华为销售额达220亿元，利润29亿元，位居中国电子百强之首。

2004年秋季，任正非在讲话中又喊“寒冬”，称华为目前遇到的严峻困难，是一场生死存亡的斗争，本质是质量、服务和成本的竞争。

当时，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商面临巨大挑战，纷纷兼并重组。

2008年底，任正非再提寒冬，要求华为“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。他提醒，经济形势可能出现下滑，2009年、2010年还会更加困难。

2016年底，任正非第五次喊话“寒冬”，他认为金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款，并提出“未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型”。

相较于前几次在冬天喊话，这一次是在气温高达40℃的酷暑期，寒气更加逼人。

除了上述几次大的节点外，任正非还常有敲警钟之举。

对于任正非六次提“寒冬”，香颂资本执行董事沈萌表示，任正非对形势的敏感无人能及，对机会的把握无人能及。每次喊话“寒冬”，均是全球经济形势、或者行业形势剧变或有剧变可能。

有人士分析称，任正非属于进取的忧患者，在提出“华为的寒冬”之时，推动华为全面体检、修正、自救，以便让华为顺利走过寒冬。

把脉者任正非

任正非六喊“寒冬”从侧面反映了华为成长壮大途中的坎坷。如今，华为正面临前所未有的严峻挑战。

任正非预判，华为面临的困难以及未来的困难，未来10年应该是一个非常痛苦的历史时期。全球经济会持续衰退，由于地缘政治冲突影响以及西方国家封锁打压，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好。消费能力会有很大幅度下降，对华为产生的不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。

他表示，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领。活下来，有质量的活下来。生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。

他开出“药方”：盲目扩张、盲目投资的业务要收缩或关闭。除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来。聚焦价值市场价值客户，放弃部分国家市场。

众所周知，由于高端芯片卡脖子，华为寒冬实际上两年前就已经进入。

经营数据能够真实反映华为的经营现状。今年上半年，华为实现销售收入3016亿元，同比下降5.8%。其中，运营商业务收入1427亿元、企业业务收入547亿元、终端业务收入1013亿元，同比变动4%、27%、-25%；净利润为150.80亿元，较去年同期的314亿元已经下滑超50%。

不只是今年上半年，2020年，华为实现营业收入8914亿元、净利润646亿元，同比增长幅度在3%左右，但当期的经营现金流下降至约352亿元，同比下降幅度约61%。

2021年，公司营业收入6368亿元，同比下降28.6%，净利润达1137亿元，同比增长75.9%，经营现金流597亿元，同比上涨69.4%。不过，实际上，这一年，公司出售了荣耀和超聚变两家公司贡献的净利润约为574亿元。

看来，任正非喊的“狼”真的来了。

那么，华为该如何突围？沈萌认为，高端芯片是华为的命脉，作为大型高科技公司，活下去没问题，但被卡住勒脖子，有质量地、领先地活下去有点难度。在其看来，新能源汽车是新的支柱产业，产业链也很长，华为一方面有很高的品牌价值，另一方面在电子化、智能化、数字化程度越来越高的新能源汽车领域，华为也具备非常多的研发和创新积累和能力。

也有学者认为，华为想要在短期内突破高端芯片的掣肘难度很大，倒是新能源汽车，已经完成信息操作系统的革命，成为可以载人的智能终端。类似于华为的手机业务，尽管华为声称不造车，但这丝毫不影响其能在新能源汽车领域分走一块大蛋糕。

华为的财富是人才储备、思想储备、方法储备、技术储备。任正非及时预警，如果华为迅速自救，冬天可能不会太长。

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