从事哪个财务模块的人更容易发展成CFO？看看四位达人从不同的角度发表的见解吧。
财务总监赵先生：
因为在会计师事务所的工作经历，经常跟各行各业的财务总监（CFO)及财务部门经理打交道，发现他们之间的个体差异很大，但是还是能够找出一些共同点。财务总监（CFO)这些人大部分不具有典型财务人员的气质，甚至很多人根本不是财务人员出身的。他们看起来比较强势、果断、开朗，跟典型财务人员的相对保守、严肃、谨慎的形象大相径庭。这是我想起了小说“亮剑”里，投诚过来的国民党将领说：李云龙的气质是亮剑精神，对所带部队的影响深远。
我试图总结一点他们的共同特点，发现除了性格之外，看问题的重点明显同一般的财务经理人员不同。
一财务总监：要了解你所处的行业。
对此我深有同感，面试财务人员的时候，很多财务人员的给我的感觉是：我们是搞财务的，可以在很多行业里工作，所以他们觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了!但是一旦问道：你们公司在行业里处于什么位置，行业的CAGR(年复合增长率)是多少，你们行业的财务结构上的最大的特点是什么——等产业相关的问题，没有几个回答上来。即，为了财务而财务，所以对行业根本没有关心，觉得跟财务没有关系，但是你做到财务总监对此没有感觉，那么是灾难了!就像没有“放之四海而皆准的真理”一样，没有跟产业结合的财务总监是不合格的，因你不光是财务头，从资金链角度你是全公司的头。
二财务总监：为什么对产业的了解是很重要呢？
从宏观来说，如果你对产业缺乏了解，那么无法对新产品的上市、新投资的可行性作出判断、无法制定长期的战略——而这些是影响公司整个发展的前途的大事情!当然，很多财务总监没有机会直接参与这些大事情上，但是即使是你对决策没有决定权，但是也可以独立地发展自己的判断能力—不是因为当上了那个位置才知道那些事情。
从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理;采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了!
三财务总监：要有大局观。
经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Teambuilding预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心——他甚至拿出自己的预算。花点钱，让大家多点了解、相处的愉快点——这是最大的节约，不要心疼那点钱——他的口头禅。
学会了“基于财务而跳出财务”是非常重要的。有点像风清扬教令狐冲“独孤九剑”时，最后问他：刚才我教得招数，你忘掉了多少?令狐冲回答道：“忘得差不多了!”风清扬才觉得“孺子可教”。我知道，多少年的工作习惯很难改掉，尤其是财务是一个条条框框非常多的部门，如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。天天就死盯着发票是不是吻合规定、是不是按时报账、是不是超了预算，而根本不考虑对方的感受——极有可能财务部门就是其他部门眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部门媲美了!记得前福特汽车公司的CEO李.艾科卡对财务的兰迪说过一句话：你们他妈的是全世界最轻松的部门，不用考虑销售业绩，就知道砍成本，你们没有指标的压力!
其实冷静地想一下财务总监工作，其内容不是很多人想象中那么专业的，所以你需要回归常识，从常识判断问题，6~7成是错不了的。
四财务总监：要有点冒险精神，敢于承担责任。
我知道这个有点难为财务人员了，谨慎和保守是财务工作的基本前提，所以现在突然让财务人员有冒险精神是违背了常识。其实谨慎和保守是教你在帐务处理上尽可能地多想到潜在的风险——不要把收入估计的过高，把费用估计得过低，而不是让你一天到晚唱空的。但是做到财务总监位置，考虑问题一方面大家都在头脑发热时泼冷水——10个人说“yes”时候干说“No”;一方面大家没有想到的环节上寻找突破口。因为生意做到一定的程度，扩张的方法除了增加自身的投资，另外一个非常重要的是通过M&A的方法，进行快速的市场占领。但是M&A是一个高风险的行为，需要战略眼光来看待，决不是靠几个财务报表和分析就能成功。
收购一个企业，其风险肯定是相当大的：因为信息不对称，所以无法切实掌握有效信息;因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的，所以整合成本很高;因为涉及到的法律条款很多，一不小心遗漏某一项或许是致命的。而做出M&A决定时起到关键作用的是CEO、CFO，如果没有足够的冒险精神，无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业，并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞，给总部省下很多所得税——这些好处，远远不是几个报表分析就可以出来的。
总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是财务总监了了!但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务经理该干的工作时，能够跳出财务来想问题——成为财务总监。
人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。如果你在中层财务岗位上连本职工作都没有出色地完成，那么谈不上更进一步的升迁问题了。
所以财务总监和财务经理其实只差三步：“行为要规范”基础上跨出一步“脑子要活跃”，跨第二步“身在财务跳出财务看全局”；第三步“冒风险未必就会死人”是关键。
首席财务官CFO 王丽雯：
不是从事哪个模块的就能够成为CFO，我做CFO已经有十几年了，用我的亲实例告诉大家，可能更有说服力。
1、要学识：首先要有学历，专科、本科，研究生；其次要有职称：初级、中级、高级；最后要有资格证书：注册、ACCA等相关证件；
2、要有经历：最好在知名会计师事务所工作3-5年以上，并且在本行业做过5年以上；参与过企业的重大事项的财务工作，列如：并购，重组，上市等；
3、要有其他：性格要大气，做事要全局，反应要迅速，文笔要娴熟；专业严谨，思维敏捷，较强的沟通能力；
4、要有为人：高尚的道德水准，宽容不失水准，严谨不刻板，与时俱进；尊重身边每个与人，做人有风格，做事有底线。
参加过全国的CFO年会，与会的知名的财务总监，很多都不是财务专业毕业的，甚至都不是财务部门走出来的，财务总监只是在专业、在行业，他们更具有前瞻性与企业的战略相匹配。
最后，不想当将军的士兵不是好士兵，但有些人确实不适合将军，但一样是个非常优秀的士兵，所以，按照正确的路线，踏实，努力，结果就是你应该得到的。
财务顾问张迁证：
CFO要具备4个能力：
一财富保护神
1、税收筹划；2、风险管理；3、内部控制；4、处理历史遗留问题。
二增值规划师
1、公司架构设计；2、业务架构设计；3、股权架构设计；3、平衡战略与资源；4、面向资本市场；5、集团财务管控设计；6、投融资运作。
三企业军师
1、预算提升；2、分析与报告；3、成本管理3、资金管理；4、决策分析与支持；5、绩效评价支持。
四管理平台主操手
1、财务设计与提升；2、经营信息的提供；3、基础制度的制定和实施；4、ERP专家。
财务总监李先生：
CFO要求以下几个维度：
1、业务能力：会计、税务通路、预算、分析、制度订立、内部审计、ERP、资金，这是传统业务；税务筹划、间接融资、IPO、股权融资、兼并收购、自建投资、投资者关系、宏观经济、资本市场业务。以上，我称为“十八般武艺”。
2、工作层面：集团层面；董事会层面；面对下属公司；面对平行部门成为他们的business partner；财务中心；与CEO、VP之间。
3、对公司业务的理解。
4、对行业业态以及宏观经济动向的理解。
5、作为公司和财务中心领导的领导力。
6、一些基本素质和素养：严谨、时间管理、中庸偏保守、客户为导向、演讲能力......。
这样看，其成长过程必须具备的特点：
1、深入，但需要在有格局的基础上。
2、善于总结，触类旁通。
3、关心业务--＞发展到商务精明。
4、对不同环境的适应力。
5、有与各个层面领导和平台打交道的历练。
6、管理团队的历练，并有担当。
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