数字化观察之五十四：数字化转型，银行应当做些什么？

银行信息化历程大约有四十余年的历史了，对技术的价值一直有很充分的认知。但是，随着互联网企业的崛起，银行在最近十年左右的时间里，切实感受到了以技术为武器的跨界竞争者的挑战，“数字化转型”无论是在银行追求卓越的内部驱动下，还是作为生存之战的外部压力下，都已经是必须要采取的动作了。

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银行在数字化转型中

可能遇到的困难

数字化转型的概念众说纷纭。“名不正则言不顺”，概念不清楚，方向就不明确，力量用的对不对也就无从判断。企业转型是合全企业之力的“大动作”，最怕的就是战略出错，而数字化转型的概念以及企业对数字化转型的认知，恰恰决定了企业会采取何种战略，战略出错就等于输在起跑线上。

从技术层面看，数字化转型路径确实可以有多种，不同行业、不同领域对技术实现的要求不同，实现的数字化结果也是不同的；但是，从企业管理层面看，企业数字化转型的方法论则可以是一般性的，基于对数字化转型的统一认知，可以形成转型路径上的共同参考。

数字化转型的技术管理能力不足。数字化转型的动力终究还是来自于数字化技术，银行过于偏重应用型的技术管理能力定位、企业架构在技术管理中指导性作用的不足都是面向数字化转型时需要克服的问题。

尽管很多银行已经意识到金融行业会因技术的发展而出现重大改变，“银行消失论”等观点纷纷涌现，但是，到底金融行业因此而站在了一个什么样的十字路口，银行自身对此的认知还不够深刻，还没有站在历史的角度充分看待金融自身可能发生的变革。

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数字化转型到底是什么？

信息化是什么

要澄清数字化的概念，首先就要定义清楚银行已经进行了多年的信息化。信息化的概念最早是在1963年由日本学者梅棹忠夫（Tadao Umesao）提出的，其核心是指“通信现代化、计算机化和行为合理化的总称”，社会计算机化的程度是衡量社会是否进入信息化的一个重要标志。其后，这一概念被译成英文传播到西方，西方社会普遍使用“信息社会”和“信息化”的概念是20世纪70年代后期才开始的。

信息化更偏重提取真实世界中的关键信息并将其放入计算机世界进行管理，这是由信息本身的定义决定的。20世纪40年代，信息论的奠基人香农（C. E. Shannon）给出了信息的明确定义——信息是用来消除随机不确定性的东西，这意味着信息本身是要排除噪声进行加工处理的；控制论创始人维纳（Norbert Wiener）认为，“信息是人们在适应外部世界，并使这种适应反作用于外部世界的过程中，同外部世界进行互相交换的内容和名称”，这一概念注重的是人与其外部之间的互动关系；美国信息管理专家霍顿（F. W. Horton）给信息下的定义则是“信息是为了满足用户决策的需要而经过加工处理的数据”，这是一个更窄范围的定义。

结合这些经典的信息定义，可以看出，信息化从定义和实践两个方面看，都更偏重于信息的采集、加工和传递，通过对信息处理方式的持续改良提升生产力和生产效率。信息化最初是聚焦在人类行为中的片段上，而非整体。

数字化是什么

美国学者尼葛洛·庞帝在其1996年出版的《数字化生存》一书中提到对未来的畅想：“人类生存于一个虚拟的、数字化的生存活动空间，在这个空间里人们应用数字、信息等技术从事信息传播、交流、学习、工作等活动。”尽管当时该书颇具科幻色彩，尼葛洛·庞帝也被称为“未来学家”，但时至今日，该书中的很多描述已经成为现实，而现在热议的企业数字化转型，也只是这个“预言”中的一部分——人在数字化环境下的工作。

数字化应当是信息化的延续，是基于信息化成果产生的，更强调虚拟化，或者称之为“数字孪生”，通过数字化技术对人类社会仿真，将物理世界“数字化”。从工程的角度讲，信息化阶段更关注“实现”，而数字化阶段应更关注“现实”，是科技与社会更深度的融合。

人类五千年的文明史中，一直在通过技术和工具的发明来抵消距离对人类活动造成的影响，而数字化则是当前的技术发展趋势可以展望的最强实现方式。数字化应保证人能够在虚拟空间中获得与物理世界相同甚至更好的体验；数字化的目的是最大限度地赋能个人，打破空间限制，形成有史以来最为灵活的生产组织形式、社会活动方式；数字化转型指的是从当前信息化环境下的人类行为、组织形态向数字化环境下的人类行为、组织形态的转变过程。企业的数字化转型是社会整体数字化转型中的一部分，银行也自然如此。

对于人类的生产活动而言，持续提高信息化程度依然是当前的重点。业务流程不断线上化和优化是数字化的基础，但还并没有真正进入数字化阶段，真正的数字化是整个社会的数字化，是一个完整的、互相关联的推进过程，任何一个企业的数字化都并非个体的孤立行为，也无法完全依靠自身进入高度数字化状态，需要整个社会基础设施、法律体系、管理体制的全面进步。数字化代表比信息化更高的生产力形式，也就必然要求更高的生产关系形式。数字化可理解为信息化的“第二曲线”（见图1）。信息化能够在生产效率的提升方面发挥很大作用，但是在改善体验方面则无法与数字化相比。

图1 数字化是信息化的“第二曲线”

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数字化转型的路径是什么？

数字化转型本质上也是一种企业转型，企业转型的一般方法论也同样可用于形成数字化转型方法论。企业转型是企业对内外部环境变化的综合反应，转型意味着企业的长期经营目标、业务模式、组织结构、资源配置等方方面面的整体改变，因此，转型的决策通常要由领导层做出，而领导层做出的转型决策通常体现为企业战略，银行数字化转型正是银行应对数字化发展趋势和跨界竞争的一种战略。所以，数字化转型的起点，对银行而言是战略转型，通过战略设定新的发展方向，通过战略统一企业的整体认知，进而形成统一的行为。根据本文对数字化的分析，银行数字化转型的参考战略如图2所示。

图2 银行数字化转型参考战略

战略设定后，银行应开始调整自己的内部体系。战略通常是与一定时期的环境相匹配的，旧的战略适应旧的环境，新的环境则要求新的战略，这就决定了旧战略下的内部体系与新环境，也即新战略需要的内部体系之间是有差异的，不能完全匹配。为了使新战略得以实现，势必要调整旧的内部体系，这就涉及到架构调整，重塑企业的价值链。所以，战略转型的紧后工序就是架构转型。数字化银行的参考价值链如图3所示。

图3 数字化银行参考价值链

数字化转型，从企业整体看，应当是技术与业务的深度融合。在重塑价值链后，企业必须具备与战略、企业架构相适应的技术支持能力。但是，技术本身变化莫测，对于企业转型方法论而言，不会将其建立在具体的技术类型上，而是聚焦于企业真正薄弱的环节。对银行而言，从与互联网科技公司的竞争历程来看，更缺乏的是技术管理能力，是更合理看待技术的视角，是如何才能增加自身科技基因的问题。

战略落地、架构转换、技术支持都是为了实现一个目标，即更好地服务客户，从而实现企业主营业务的增长。业务转型是企业转型最终的对外呈现，是客户、员工最终看到的转型结果。当一个企业的内在发生了足够的变化时，它一定可以产生颠覆性的外在变化，这是企业都希望实现的“颠覆式创新”和“跨越式增长”，业务的成败是检验转型是否有效的最终标准。

综上，银行的数字化转型可以采取这样的路径：战略转型—架构转型—技术转型—业务转型，如图4所示。

图4 银行数字化转型总体路径

对数字化转型而言，关键在于实现业务与技术的深度融合，而非单纯依靠其中的一方，技术转型和业务转型都要把促进二者的融合作为主要任务。

在数字化转型方面，新设立的银行可能会更有后发优势，它们没有或者极少有历史包袱，比较容易形成有利于银行数字化的整体架构，尤其是银行规模相对较小时，管理半径短、沟通复杂度低、利益纠葛少，只要适当掌握些战略、业务分析工具，如战略房子、画布分析法等，搭建起总体结构并不困难。难点反倒是这个阶段银行生存压力大，重心往往不放在这里，而是在成长到一定规模时才回头关注这个问题，补偿“架构债”，导致这一过程由“简”变“繁”。

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银行如何提升技术驾驭能力？

现在的银行基本上都已经充分认可了技术对于业务发展的重要性，从各家银行每年发布的经营战略上就可见一斑。但是，目前国内大多数银行仍旧是以业务人员为主导的，除了微众、网商这类脱胎于互联网公司的银行具有较强的科技公司的特点外，其他银行在数字化转型这个课题上，还需要充分提升技术驾驭能力。

重新认识技术应用的体系性

银行对新技术“兴趣”广泛，但整体而言，多数银行对技术的整体规划和技术联动的关注不深入，部分技术甚至在一家银行之内也有多种平台，一体化设计不足，就如美国第一资本投资国际集团（以下简称“Capital One”）所言，银行是从业务视角看在哪个环节可以应用哪类技术，而非从技术视角看技术如何改变业务。

银行应更多地观察技术带给周围环境的变化，从技术视角看如何更好地服务客户，改变业务原有的痛点，也即银行的金融科技战略中应有专门的部分对未来一定时期内,基于技术发展趋势可能出现的社会生活变化进行描述，需要进行合理的“科幻”，并以此作为一段时期内的技术应用的方向指导。

银行数字化是社会数字化的一部分，脱离社会的数字化谈银行的数字化是没有意义的。合理的“科幻”正是对社会发展的基本预判，而这一预判最重要的是理清各类技术发展的主要趋势所能形成的合力，将对这一合力的设想引入银行内部，形成银行对技术合力的理解和掌控，减少在单点上过度追逐技术新颖性的行为，技术是一盘“大棋”，而非零散的“神来之笔”。

重新认识基础研究

技术竞争的核心在于基础研究而非应用，虽然现在常说“科技赋能金融”，但是赋能一词有明确的主被动关系，接受赋能的一方是被动者，是以在分工中接受自身不具备这种能力的构建为前提的，对大型金融机构来讲，这种分工无异于科技能力的“空心化”，其实际影响可以考察美国制造业“空心化”之后的结果以及近年来美国不断恢复、提升制造业的努力。

2018年9月12日召开的2017年度银行科技发展奖评审领导小组会议上，中国人民银行副行长范一飞明确指出，银行业要重视对基础技术和关键技术的研发，按照需求导向、问题导向、目标导向，从国家的发展需要出发，提升技术创新能力，稳步推进安全可控技术在金融领域的应用。2019年8月23日，央行印发的《金融科技（FinTech)发展规划（2019～2021年）》中，也明确提出金融机构要“提升新技术自主掌控能力”。

我国大型金融机构近年来由于持续开展信息系统建设，尤其是企业级信息系统建设，自主研发能力已经大为增强，建行、平安、招行、兴业等金融机构在自建之余已经开始对外输出科技能力，银行推动的“产学研”联合在逐步展开；但是，对关键技术的研发能力仍有不足，人工智能等新兴技术的实现、平台的搭建仍需要较多地依靠外部力量，在基础研究方面的投入略显不足，需进一步转变观念，持续加强基础能力建设，加强对核心技术的掌控和驾驭。

外包和采购的确可以加快新技术应用速度，也使社会分工显得更为合理；但是，数字化时代的核心生产力就是数字化技术，未来的竞争主体也很可能从当前的跨界演变为多元主体，对于希望在竞争中持续保持优势地位的大型传统银行来讲，不掌控核心技术将是难以想象的。

技术向业务靠近一步

大型商业银行，尤其是采用开发中心模式的银行，开发中心的很多技术人员几乎都没有直接接触过银行一线业务，由于技术人员占比较少，且多数时间都忙于开发任务，忙于“实现”，而很少有机会了解“现实”，这不仅对于高质量的交付来说是障碍，对于实现业务与技术的深度融合更是难上加难。

大型商业银行必须增加技术人员的数量，以达到技术人员可以“走出来”的基本要求，技术人员只有深入到业务人员之中，才能对技术实现有更好的想法和感觉，只是解读需求文档，与项目参加人员做有限沟通，是难以产生好想法的。

摩根大通和高盛都已经通过这种方法来提升技术人员与业务人员的融合程度，让技术人员能够以更快捷、更便利的方式解决业务问题，有些业务需求根本不需要上升到系统开发层面，而这种随时随地的交流，对于向业务人员传输新技术趋势和知识的效果也远好过低频的集中培训。在实际工作环境中，技术人员和业务人员更容易产生“火花”。

除了增加技术人员的数量之外，工作机制也需要适当转变。让技术人员的收益与业务条线、产品的收益逐渐挂钩，从而形成科学的内部成本核算体制，将科技人员与业务人员的收入更好地衔接起来，逐步改变“甲方”“乙方”的关系，成为风险与收益共担的产品团队。央行的《金融科技（FinTech)发展规划（2019～2021年）》对此颇有前瞻性，明确提出“结合客户个性化需求和差异化风险偏好，构建以产品为中心的金融科技设计研发体系”，这种体系的落地离不开二者现有工作方式的改变。

对于中小型商业银行，培养一支人员数量充足、素质足够的技术团队是很奢侈的事情，但是，未来的竞争离不开对技术的熟练运用，所以中小型银行需要认真思考其发展方向。如Capital One具有很强的技术实力，但是仍然没有做全能银行。这一点很值得中小银行思考。尤其是面向未来，在银行基本业务模式也可能变化的前提下，只有慎重选择业务方向，才可能维持一个规模合适的技术队伍，并保证技术人员与业务人员有足够的“接触”。

企业架构的巨大潜力

从1987年诞生Zachman框架开始，IT设计就开始提倡追求其真正目标——实现企业的价值。业务和技术本就应该是统一的、一体的，它们都是企业的有机组成部分。架构研究的核心就是结构和关系，企业架构也是如此，我们可以说它是部门的设置和协作关系，也可以是经常被讨论的业务和IT的关系，目前热门的“中台理论”也是一种企业架构设计方式，同样考虑了业务与技术融合的问题。

一个好的架构有利于企业战略的执行，尤其是数字化转型这种举全企业之力进行的大战略。数字化转型是业务与技术的深度融合，而融合需要机制，需要二者建立有效的连接，企业架构正是这种连接方式。战略通过业务架构分解到业务流程，并将业务能力体系化、结构化地分解到企业的各个业务部分，再转化为IT需求，通过与业务目标匹配的IT架构完成技术实现，将企业的战略和能力、业务和技术有机串联起来，构成一个协同的整体。

企业架构也并非大企业的专利，任何企业其实都有战略，无论表现形式如何，战略和企业架构设计本身也并不神秘，任何企业都可以尝试，而形成良好的战略思维习惯和架构管理能力则是有百利而无一害的。

数字化转型往往会被认为是一个技术问题，很多企业即便在当前的信息化建设中，都不甚重视企业架构，更不用说企业架构中最容易被忽视的一环——业务架构。

笔者将业务架构定义为：以实现企业战略为目标，构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法。业务架构的核心逻辑如图5所示。

图5 企业级业务架构的作用

从笔者的实践经验看，业务架构最显著的作用是对参加过企业级业务架构设计工作的业务人员的影响，其逻辑思维能力、结构化能力、企业级观念和意识都有明显的改变，而这些正是数字化时代从业者必须具备的底层思维。如建设银行长达6年的“新一代核心业务系统”建设项目就说明了该方法对企业转型的巨大推动作用。

业务架构是当前跨越“数字鸿沟”的有力工具，但却被很多企业忽视了，而忽视的理由多半是在短期试验过后，即抱怨其复杂、“假大空”、难落地，很快回到规避核心问题的老路。尽管老路解决不了问题，很多企业仍不愿意脱离“路径依赖”带来的舒适感。

数字化转型是企业深层次的改变，从业务到技术，从管理者到执行者，改变需要整体的协调，而这种协调性则来自于优秀的企业架构管理能力以及以战略落地为目标的企业级业务架构设计能力。

数字化是全社会的有机融合与高效联动，它需要技术与技术的融合、技术与业务的融合、业务与业务的融合、企业与企业的融合、社会与社会的融合，是多层次、全连接的融合，而支持这种融合的则是知识体系的融合和价值观的相互包容。因此，数字化社会从踏入开始，本身就将是一个漫长的发展过程，而不是一次仅基于代码的系统升级。银行应思虑周全，“慎始如终，则无败事”。

此外，银行也必须深刻地认识到，真正决定数字化成效的是实现战略落地、业技融合的企业架构管理能力，必须逐步将架构思维融入到企业的管理思维中，才能实现自上而下的企业数字化转型。 

作者系建信金融科技公司

风险合规团队副总经理

专栏主持人：王炜  银行数字化转型课题组负责人

专栏介绍：银行移动化、智能化、数据化在更高效地获客、活客、留客的同时，给客户带来更便捷的服务、更低廉的价格、更友好的体验。《数字化转型观察》栏目，分享数字化转型实践案例，分析衡量转型效果、探讨数字银行发展等。敬请分享精彩案例与观点。

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