生意的另一个逻辑，不要给客户惊喜，更不能给惊吓
这是达叔经济学的第526篇原创
大家好，我是达叔。
一个想和大家一起慢慢变富的家伙。
昨天文章，不懂就是不懂，不要装逼 ，分享了三天学习心得，讲了几个案例。
周末，达婶带孩子去参加围棋比赛，幼儿园的小朋友，最终把几个三年级的哥哥姐姐，打的落花流水，获得了第二名，和第一名打成平手，积分里差一点。
比赛时，达婶很激动，不停发信息，说又赢了一局，又赢了一局，一直杀到跟学院最厉害的对决。
达叔乐开了花，回信息，都是我这个陪练，陪的好。
回家后，和女儿一起庆祝。
等女儿睡着，达婶说，早上带她去比赛，她不想去，说想在家里睡懒觉。
达婶问，为啥？
女儿辩解，爸爸说女人可以在家睡懒觉，男人去工作，就可以了，我也想在家里，像你一样天天睡懒觉。
达婶说，你看，你这个教育方法，又跑偏了。
达叔说，那你要把这个能力，好好传授给她，这是一条更艰难的路。
以下内容，只代表个人观点，不一定对，随便看看。
1
达婶问，你上这几次课，有啥感受？
达叔说，最大的感受是，商学院的门槛，是很有必要的。
里面讲的很多管理工具、甚至背后的逻辑，我在上学的时候，都学过了，很多管理模型、工具，都是几十年前，就发表出来了。
之前学了么？
学了。
理解了么？
完全没理解其中的精妙之处。
哪怕那个《哈佛商业评论》的杂志，我以前看，写的都是啥破玩意，假大空的东西，擦屁股都嫌纸硬。
被社会爆锤十几年之后，再去学，一边学，一边汗涔涔，觉得人家的思维框架，真牛逼，遇到啥问题，都有一堆的工具。
不是人家在假装高大上，是我当年太年轻、人家苦口婆心的分享了独门绝技，我们拿《九阳神功》垫桌底。
达婶问，那现在学会了？
达叔说，估计还是只学了一点。
达婶问，为什么？
达叔说，因为职业惯性。
我现在遇到任何困难、问题，抱着的思考态度，还是职业经理人的态度，而不是企业所有者的态度。
同样一个事，你是副总、CEO、高级打工者，即使再聪明，思考的问题，还是未必公允，在为企业考虑的同时，还很大的因素，是为自己考虑。
我经常问自己一个问题，这个事，目前的解决方案，我很满意，但我要是公司的所有者，我还会这么干么？
就比如，有一个案例，是美国的GE。
这是这么多年来，唯一一个知名大公司，被拆分了，商学院、评论界普遍都没想到。
但是，里面的人，早有意识到了问题。
同学很多，来自各个公司，而且很多都是全球知名企业，活一两百年了，外人看去，光鲜无比。
你和里面的人，一讨论，对方眼泪都快掉下来了。
觉得自己惶惶不可终日，拿分析工具往里套，啥优势没有，啥竞争力也没有，感觉明年都要倒闭的样子。
内部的人，好处都享受到了，都觉得是理所应当的，组织的坏处，看的比谁都清楚，眼睛里全是沙子。
这个道理，除了公司，放在国家、家庭、伴侣、同事，可能都适用。
2
达婶说，给我举个例子。
达叔说，有一个公司，美国的，1890年左右成立的，做食品、零食之类的。
一个案例，分析的就是他们公司。
同学说，他们公司有500多个品牌，90%的营收，都在美国，只有10%在海外。
海外的国家里，最重要的两个，一个是中国，一个是巴西。
最出名的是什么产品？
午餐肉是他们发明的，还有一个是花生酱。
我们问，你们这个玩意，有啥优势？
同学一脸痛苦的说，好像真没啥优势，我们能做的，国产品牌都能做，我们价格还要贵一些。
外企在中国，又比较死板，政策不够灵活，做起来很痛苦。
我们继续问，你再想一想，肯定有优势，不能白活了100多年。
同学在那边憋了半天，说，这个公司，和可口可乐一样，都是二战崛起的，在很多国家都有品牌影响力。
比如，朝鲜战争后，韩国人都快饿死了，没吃的，美军就把午餐肉的军粮，拿出来给老百姓吃，一直到现在，韩国人过年，还流行送午餐肉。
很多留学生，从美国回去后，因为口味记忆，还都会继续买这个玩意。
除了这种to C 的业务，我们还有很大一块，是 to B的业务，有一些国际连锁店，皮蛋瘦肉粥里面的瘦肉，就是我们供应的。
这个口味，别人很难做出来，几乎是被我们垄断的。
我们很震惊，都不相信，一个破瘦肉条，有啥科技含量的？没人能搞定？
同学说，是真的。
他们有一个工厂，从上海，搬到嘉兴，同样的设备、同样的人工、同样的肉类供应，调了整整一个月，才把口味弄的差不多。
我们问，除了品牌悠久、质量稳定，还有什么优势？
同学说，食品安全。
这一点，所有的食品厂家，从逻辑上讲，都能做到食品安全，但是很多人，不会去做。
为什么？
因为成本太高。
比如，最简单的黄曲霉素，各种坚果里都有，工厂门口，来了几大卡车的花生，你怎么抽查？
有的厂，选择拿一包，过来意思一下，就放行了。
在我们这，得前前后后、各种抽查，每年抽查的损耗，比例都不是一个小数目，浪费了很多的成本，对供应商也很头疼。
供应商知道你家查的严，为了能卖货，就真的全给你供应好的花生，那你的拿货价，就比对手高很多。
你的拿货成本高、损耗大、检测成本高、执行标准高，最后必然要在价格上，比对手要高。
那客户认么？
很多人不认，就觉得花生酱而已，你卖那么贵，就是欺负人。
达叔问，你们标准比国标高多少？
同学说，国家标准是每公斤≤20微克，我们要做到10以下，甚至部分产品5微克以下。
达叔问，这是外企道德层面的主动自我要求么？
同学想了一下说，好像又不是。
因为我们这个产品做好了，要出口到全球，很多国家的标准不一样，有的高一些，有的低一些，肯定得按照全球最严的标准来生产。
达叔说，那就对了。
如果只供应一个市场，标准肯定就按照那个市场的来了，多从利益的角度思考，不能觉得老外的道德标准，就更高。
利益，比道德更靠谱。
3
同学说，也有吹毛求疵的细节，最后根本就执行不了。
比如，我们生产的鸡翅，规范要求里，每一个鸡翅上的毛，不能多于3根，在指导说明书里，写的清清楚楚。
关键在执行的时候，怎么搞？
每个鸡翅，都去找人翻看，上面有几根毛么？
能执行，但成本太高，最后不了了之了，一直到现在，也没人认真去执行。
没见过多了一根毛，扣奖金、或把人干掉的。
如果一个KPI，定的太高，大家无论怎么跳，都达不到，整个群体里，没人能达到，最后也就束之高阁，没人搭理了。
达叔问，你们这个生意，很有意思。
为啥前面，要花一个月，一堆设备和工程师，就干一件事，把瘦肉条弄成原来的口味？
这次又费这么大的劲，要鸡翅上，不能超过三根毛？
同学说，这是生意逻辑的不同。
很多公司，天天喊着，产品和服务，要超出客户的心理预期，要给客户提供惊喜。
在我们的角度看来，这是瞎扯淡的。
口味，一旦确定下来，是大规模生产的，不要天天变，要一直就这个口味，驯化客户的口味，让他们记住，就是这个味。
就像一个四川人，从小就吃辣，上海人爱吃甜，山西人爱吃面，就是你那个口味，在小时候，就被驯化了。
终其一生，都在追寻小时候妈妈的味道。
你看可口可乐，从来不换口味，几十年来，就这个，爱喝不喝，不求创新，始终如一，不给客户惊喜。
这背后，另外一个逻辑，就是不给客户惊吓。
那些做食品的，在口味上，天天搞创新的，就没几个有好下场的，但是很多公司的管理层，没有意识到这一点。
每上任一个领导，总想搞点创新。
是不是该问问自己，创新是手段，还是目的？
要为了创新，而创新么？
创新的另外一层含义，就是你们这帮家伙都是蠢蛋，都不聪明，就我牛逼，你们看我多厉害。
大家都是九年义务教育的，不要轻易把别人当SB，如果那么做有利，大家都会去做的。
面对利益，人群肯定会分化，有人做、有人不做，有人快点，有人慢点。
如果大家都不做，大概率是在利益层面，形成了共识。
同学说，对。
由于午餐肉的口味，做的太好，我们在美国，推出了同样口味的润唇膏，自己润润嘴，相互亲一亲，把口味做到极致了。
大家拍桌子，大笑，这个很牛逼。
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