消费电子出海赛道如何做高端品牌？听听Urtopia和BLUETTI的分享
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消费电子出海最火热的品类是什么？中国消费电子产品在品类和应用场景上不断创新，因此答案可能是E-bike、无人机、运动相机、便携式储能。
其中，E-bike和储能产品尚未进入成熟期，涌现出许多新锐品牌。众筹是消费电子产品的热门发行方式，E-bike品牌Urtopia和储能品牌BLUETTI均取得过亮眼成绩：Urtopia的首款产品在Indiegogo平台首轮众筹金额超300万美元；今年2月，BLUETTI的AC500&B300S在Indiegogo的众筹总额突破1200万美元，是中国团队在世界范围内取得的最好众筹成绩。
4月21日，品玩举办以“中国智能智造玩转全球户外”为主题的线下活动，数十位来自户外科技赛道的品牌主齐聚一堂。圆桌环节，由品玩/品驾高级主笔杜晨担任主持人，与Urtopia联合创始人李东豪、BLUETTI海外品牌负责人于洪展开对话。
这场对话中，品玩发现新能源汽车与储能产品、电助力出行产品在海外市场的品牌化上有异曲同工之妙，也从两位嘉宾的分享中更加了解两个高端品牌逆势增长背后的故事，以及他们有关品牌全球化的最新见解。
本文保留对话形式，为方便阅读，以下内容经过简单编辑。
杜晨：首先请两位给观众介绍一下各自品牌的创业故事，比如有哪些产品服务、目前在海外市场的销量和增速情况如何？
于洪：大家好，我是于洪，在BLUETTI负责海外品牌和独立站业务。我们公司成立于2009年，彼时经营集成式电池的开发和生产业务。我们生产的集成式电池主要应用于照相机、平衡车，为上游电池生产厂提供更定制化的解决方案，以套用到下游的应用场景。
2013年，我们观察到行业新趋势——国内一些头部企业开始研究工业化的储能向更便携的微型储能发展。自那时起，我们开始做集成化的解决方案，然而持续多年没有实现比较理想的增速和成长曲线，以至于2019年时，公司经营已经变得相对艰难。
2020年降临的疫情黑天鹅事件虽为消费者的生活带来诸多不便，但是储能行业的机会来了，消费者们从人流聚集的场所流向更空旷的户外场景。在这样的背景下，BLUETTI的首款旗舰产品为品牌带来第一桶金。AC200在众筹平台以相对有竞争力的价格和当时市场环境下卓越的产品力取得不错的成绩，这款产品有桶装水那么大，从绝对体积来看不是非常便携。但从相对产品力来看，比它性能强的没它便携，比它便携的没有它性能强。
BLUETTI品牌从2019年正式注册，当年年底迎来品牌的第一笔零售订单。之后，我们慢慢积累、了解用户需求和痛点，对产品进行针对性改良，陆续推出迭代型产品，慢慢地建立属于BLUETTI的用户群体。
李东豪：大家好，我是Urtopia联合创始人李东豪，在公司负责财务、法务、战略。Urtopia创立于2021年4月，品牌有四个创始人，创立背景也相对简单。我们四个都是任天堂和Peloton这两个品牌的粉丝，疫情期间，我们在家里“宅”够了，投入很多时间玩Switch和Peloton的单车。我们思考有没有可能在户外结合两个产品的优势，于是有了做smart E-bike的契机，当即决定创立Urtopia，这个品牌就是消费者的乌托邦。
2021年4月创立后，我们花了半年时间做原型机，之后是众筹，2022年完成交付，获得数千个种子用户。今年是Urtopia开门做生意的第二年，已经把欧洲和美国市场的基础设施搭建完毕，进入E-bike旺季。总的来说Urtopia品牌想做不一样的东西，包括E-bike之外的产品。
杜晨：疫情期间很多企业的营收大幅下滑，BLUETTI和Urtopia均取得逆势增长。在很亮眼的成绩下，公司有没有遇到一些困难？
于洪：刚开始品牌业务时，发展非常顺利，产品过硬，品控过关。但早期没有在客服端重点倾斜资源，随着时间的积累，客服问题逐渐明显，在去年一度集中爆发。
2022年上半年，由于俄乌冲突造成能源恐慌，我们的销售额短时间内暴涨，订单量翻四倍，但我们没有办法在一个月内招到四倍人数、且能立刻上岗的客服人员，导致客户遇到问题时无人及时回应。BLUETTI是与消费者联系非常紧密的品牌，而客服做不好会远离消费者，因此招致了一部分新用户和老粉丝的质疑。
我们很快调整，加快建设了客服团队的结构性和容错性，包括引入外部客服资源和客服系统，但还是有消费者因为客服问题留下差评，现在还在为当初没有做完善的客服系统“还债”，对我们来说是比较刻骨铭心的教训。
李东豪：最大的困难其实和造车新势力一样，品牌有非常好的想法，但在工业化生产时有很多问题需要解决。
前段时间看到电动汽车论坛，某位行业大佬说没想到汽车行业的供应链这么“low”，良品率这么低，3C电子行业的良品率可以达到99.99%。E-bike在自行车工厂里的横幅是争取良品率高于90%，而当把自行车造得很像电子产品时，你会发现供应链有时不能理解品牌方的需求，我们最大的困难之一是解决两方之间的想法差异。
比如说Urtopia是行业内走高端线的品牌，产品采用全碳纤维打造，而某供应商给我们选的螺丝钉竟是不防锈的。防锈螺丝钉两毛，不防锈的一毛。用户留言说这个品牌怎么这么low，螺丝钉防锈我们德国50年前已经解决了。高客单价的产品不该用这样的螺丝钉，让供应商理解品牌意图而不是去省某个地方的小钱，这是品牌方最难的点。
杜晨：BLUETTI的布局和野心很大，除了户外场景的储能产品，也有家用储能产品。品牌为何不聚焦销量最佳的“网红爆款”，而是布局更多？
于洪：这与BLUETTI的发展历程有关，我们其实从2015年就已经开始做大功率、大容量的家庭储能产品，那时市场相对不如今天成熟，整体品牌认知度也没有让消费者能够特别果断地花三四万块钱买一台不知名中国企业做出来的大号储能。
于是我们调整策略，先做能直接触达用户的微型储能，在消费端建立一定品牌认知度后，再通过积累的品牌资产尝试做一些家庭储能产品。
微型储能指的是户外电源、太阳能发电机这类产品，更多地面向露营人群、轻型房车用户，但要真正做到万亿级蓝海市场，微型储能是兜不住的，除非短期内电池技术有革命性的技术突破。而家储是星辰大海，这是我们一直以来坚定的发展方向。
杜晨：我自己七八年前是电动滑板的用户，现在回头去看，美国最火的电动滑板品牌以及很多电动轻量出行品牌公司已经不存在了。但是与Urtopia同期的很多品牌，包括E-bike、滑板车、独轮车都拿到新一轮融资，产品也卖得不错。这是一个轻量电动出行的“文艺复兴”吗？Urtopia如何避免走前辈品牌的老路？
李东豪：两轮电动车赛道不是一个新的赛道，我非常认可这个观点。中国做自行车创业的公司的大多数都失败了，E-bike吃到了疫情红利。
疫情期间，海外的供应链断了，海外的渠道结构强烈依靠线下。当上游断链后，2019~2021年海外完全处于缺货状态。而中国品牌坐拥供应链的优势，通过亚马逊、众筹等线上渠道很轻松就能触达用户，彼时是完全的卖方市场。
但是从长远来看，海外疫情结束，红利消退后甚至出现供需结构的倒置。很多海外线下店铺的供货恢复，线上生意反而处于劣势，ROI有所降低，同行们可能觉得赛道开始“卷”了。
疫情红利消退更突显公司的产品力和精细化运营能力，这个行业里有两个要点。首先产品要足够差异化，尽管会导致供应链遇到困难，虽然难但Urtopia会坚持做。其次是努力构建品牌和技术的护城河，产品差异化会流失，创新最后也许会败给工厂。因此，品牌需要在时间差内修炼内功，构建核心竞争力。
杜晨：我个人比较关注客制化产品，比如键盘。但不论是国内还是海外设计团队做的产品，最后左右购买的是价格。很多外国的设计团队在深圳组建团队，利用中国的供应链，把客制化键盘价格打下来了，而设计比中国本土团队做得更好。以这个趋势为背景，中国企业的“智造”能力越来越强，外国品牌也更懂得利用中国的供应链优势，那么本土团队与外国品牌竞争时，如何保持作为中国品牌的优势？
李东豪：这是个特别好的问题。很多知名海外品牌的供应链经过多轮优化迭代，采用全球各地优势的供应链组合。因此光谈成本或供应链优势，这套打法已经不成立。中国最好的一点是工程师红利，我们的工程师不仅有能力还足够努力，因此Urtopia两手都在抓。
智能化产品的迭代速度非常快，这样的快速发展需要工程师支持。很多国外E-bike公司在中国设立采购团队，但这并不代表具有供应链能力，供应链指的是调配上游所有供应商的资源为品牌所用，而不是采购。从供应链能力的敏捷性来说，我们还是比他们（海外品牌）有优势的。
于洪：我想把主持人的这个问题理解为：中国团队面对海外对手时，如何维持全球的竞争力？我受到的启发是，中国企业不该固步自封或固守现有优势，应该拥抱全球化的人才，这是来自两位超级大佬的启示。
任正非说过华为会招聘俄罗斯的数学家、法国和意大利的设计师，招美国的计算机工程师，网罗全球最顶尖领域的顶尖人才，而不是固守在自己的国家。能源领域也是如此，有很多事情是我们不擅长的。比如造车，比亚迪过去专注于技术，王传福表示过去一直不在意产品颜值，后来他们将奥迪的设计总监纳入麾下，有了后来的宋系列、汉系列。
当然结果和原因之间不是简单的递进关系，但从外观来说，近几年比亚迪的产品已经从当初偏实用性的代步工具，变成如今颇具美感的汽车工业品。
我们跟其他一些在工业设计领域走到比较前面的国家确实有差距，但应该正视差距而不是用其他长板去补充短板。对于想要打造全球化企业的管理者而言，不该把自己定位为海外市场的外来者，要去拥抱当地的文化，招聘当地的人才完成全球化梦想。
优秀的跨国企业一定是优秀的本地化公司，而不是特别优秀的中国企业不借助外来力量的前提下完成全球化进程，这是个全世界的大合唱而不是独唱。
杜晨：BLUETTI和Urtopia与同行的玩法确实不太一样，比如Urtopia定位高端，同行价位更低，BLUETTI不像友商那样强推疫情红利期间的爆款产品。两个品牌为何与友商形成这样的差别？这样做的想法是什么？
李东豪：这背后肯定是品牌定位的原因，海外E-bike产品的价格带差之间差距很大，选择做高端、中端、还是低端取决于团队的决心与能力。
在欧洲市场，售价三千欧元以上的E-bike品牌大有人在，中国品牌得有卖高价的胆量。我们在做产品时没有从存量市场切入，否则大概率只能走铺货、敏捷供应链这套打法。Urtopia通过满足新用户需求找到打动他们的新的增量市场，再通过人群、场景决定价格带，之后反推供应链的能力，将产品做出来。
不论通过什么渠道，做海外生意最重要的是有margin。如何做呢，通过差异化的产品、场景、人群能够获得定价权，从而锁定品牌的margin。这是Urtopia跟大部分同行不太一样的点，我们更偏产品思路。
于洪：BLUETTI后期的策略和企业背景不无关系。2019年年底疫情刚开始爆发时，我们的主流代工订单厂商、品牌方开始砍单，他们对2020年疫情后的市场不够乐观。我们失去主要经济来源，再加上较为突出的财务风险，我们在2020年几乎是以破釜沉舟的心态做产品。
BLUETTI并非工厂经营比较顺利时投资一部分做品牌，当时团队在产品和市场的打法都比较决绝。在第一次众筹前，我们置之死地而后生，表示如果众筹不到两百万美金，团队就地解散。第一次众筹尝到甜头后，BLUETTI开始all in自有品牌。后续减少OEM、ODM订单，也是降低对外部订单的依赖，提高自我造血能力，以渡过转型期。
刚下定决心做品牌时，BLUETTI也是有千头万绪。流量、声量、渠道以及各种因素，我们不清楚应该把控哪一个，但最终下定决心做的板块是客户。品牌会过气，行业会不可避免衰退，设计会过时，但用户是永恒的，这是BLUETTI过去两到三年比较核心的思路。我们没有辜负当时的决心，在后来的众筹及业务增长关键时期，BLUETTI的第一批忠实用户和他们口碑传播带来的新用户，给到品牌、业务增长强有力支持。
品玩持续关注全球化浪潮中的技术与产品创新，做品牌的出海同行者。2023年4月，我们特别策划本次SYNClub 品牌全球化沙龙「户外科技专场」，邀请到了户外品类中全球化品牌的优秀“航海”家，一同线下交流品牌出海的故事与方法，共同探讨中国“智”造在全球户外赛道中的挑战和机遇。
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题图来源：Photo by Johannes Plenio on Unsplash