战略比执行更重要吗？ | 公管荐书

有人认为，组织战略对组织的前进方向具有宏观引领与指导作用，执行是更为微观具体的行为。也有人对这一观点进行质疑，认为如果没有切实有效的执行，再好的战略也是无法产生效果的。来自企业的案例验证了这一观点，大多数的企业失败并不是因为战略的失误，而是因为无法对既定战略进行良好有效的执行。那么，执行与战略孰轻孰重呢？

阅

《执行：如何完成任务的学问》

Execution：The Discipline of Getting Things Done

作者：

拉里·博西迪（Larry Bossidy）

拉姆·查兰（Ram Charan）

查尔斯·伯克（Charies Burck）

出版社：机械工业出版社

译者：刘祥亚

2016年8月出版

页数：292页 定价：49元

《执行》的作者拉里·博西迪是霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，作为全球最受尊敬的CEO之一，他对于企业和组织管理具有独特的感悟和体会。拉姆·查兰是全球著名的管理咨询大师，为包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、3M在内的全球企业和管理者提供常年的管理咨询服务，对管理也具有独到的见解。这本书基于作者本身丰富的管理实践经验，主要立足实践部门，从现实中企业管理的角度针对核心问题，提出管理中的解决方案，切实可行，便于落地。

这本书的核心观点认为，虽然战略也具有引领性的重要意义，但战略如何落地落实才是更重要的。一个好的战略必须经过切实有效的执行环节才能真正获得成功。相反，一个企业或组织的失败很大程度上不是因为战略存在缺陷，而是良好的战略没有得到忠实地执行。这一观点是拉姆·查兰对数十位被解雇的大公司CEO进行分析后得到的结论。该观点也贯穿全书的各个章节。

通常认为，领导的重要作用是起到宏观引领和管理等方面，而不是执行，执行作为更加微观、更低层次的组织行为，通常不被纳入领导的工作范畴内。本书对这一观点进行了反驳，认为执行应当是领导者最重要的工作。首先，执行并不是一个单一的概念，执行面向不同层次的对象具有不同层次的含义。在个人层面上，执行所强调的是高效能员工所应具备的工作能力和工作素质；在部门层次上，执行呼唤一个具有高绩效的团队；在更加宏观的企业层次上，执行更多指的是企业的执行系统的建设和健全。本书立足较为宏观的组织和企业管理层次，认为执行不是一个事件，而是一个系统；执行不是一个人的行为，而是一个组织的系统性流程；执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水。

作为目标和结果之前的桥梁，执行能力的优劣构成了一家公司和竞争对手之间的主要差别。由于市场状况的瞬息万变和商业机会的转瞬即逝，资本市场通常是不欢迎任何所谓的长期战略的。在这种情况下，以执行为导向的公司的变革速度通常快于其他公司，也更加与真实情况相契合，执行成为企业得以在竞争中脱颖而出的决定性因素，也逐渐成为企业界共同关注的问题之一。

这本书一共分为三个部分、九个章节。第一部分包括第一、第二章，论述了执行的含义、重要性与如何通过执行和竞争对手区分开等内容。第二部分包括第三、第四和第五章，主要论述了执行的过程和基本要素等。第三部分是第六章至第九章，主要包括对执行的具体指导，有人员的选育、战略的制定和运营实施等。

具体而言，在第一部分，本书认为执行是战略实施中不可或缺的关键环节，是企业领导者的主要工作和企业文化中的核心元素。对于一个组织来说，领导者全身心投入到公司日常运营中是执行文化建立的必要条件，领导者并不能只注重高瞻远瞩的工作，而必须亲自运营三个流程。一是挑选其他领导者，企业应当以人为本，员工作为企业最重要的核心资产，是不能被企业领导者所忽视，将员工的评估、奖励与提拔仅仅交付给人力资源部门。二是确定战略方向以及引导企业运营。三是在过程中落实各项计划，这并不是微观管理，而是教育员工，将自己的经验传递给员工，从而通过使他们以一种自己从未体验过的方式思考而提高每一个参与者的能力。将执行渗透到企业的回报系统与行为准则中，使得整个企业向执行性企业转变。

在第二部分，本书首先提出执行的三大基石。

基石一是“领导者的七项基本行为”，具体如下：全面深入了解企业和员工；秉承实事求是是执行文化的核心；设定明确的目标并排除优先顺序；持续跟进，直至达成目标；赏罚分明，重奖业绩优秀人员；通过教练辅导提高下属能力；了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格，形成一定的“情感强度”。其中，情感强度的四个核心特质包括真诚、自我觉察、自我控制和谦虚。从某种意义上说，领导者的行为是整个企业文化的基础。因此，通过领导者七项基本行为的约束和引导，形成以执行为核心的良好领导者行为，进而形成执行型的组织文化。

基石二是“建立文化变革的框架”，文化作为企业软件部分，具有企业战略和结构等硬件无法取代的重要作用。因此，首先应当将持续跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来，让每一位经历和员工职责明晰、各负其责；其次，建立行动导向的文化，通过具体的行动帮助形成新的思维方式；再次，将奖励与业绩挂钩，并将这种联系透明化；复次，利用良好的互动沟通机制这一执行软件；然后，开展积极、坦诚和开放的对话，这种对话有助于这种有效收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层明智决策；最后，领导者应以身作则，率先垂范。

基石三是“领导者的关键任务”，本书认为，领导者的关键任务是知人善任。知识、勇气、心理素质和责任感的缺乏导致企业不能知人善任，为了识别并重任企业所需要的能够激励别人，决策果断，能敦促下属并跟踪执行情况的“实干者”，领导者要参与面试的过程，并在关注面试者热情的同时，注重其谈吐是有关具体执行工作还是战略性的夸夸其谈，最后需要核实面试者所说的每一句话。

第三部分提出了执行的三个核心流程。第一，人员选育流程，该流程是在战略和运营之间建立联系，能够提供确保整个组织在今后一段时间人才需求水平和相应行动规划的强有力框架。由四大基石构成，分别有：基石一是将人员与公司战略和运营分别结合起来；基石二是通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队；基石三是对表现不佳的人做出处理决定；基石四是将人力资源管理与企业绩效结合起来。第二，战略制定流程，该流程将人员与运营结合起来。公司层次的战略是一个系统化的载体，主宰着公司各部门之间的资源分配，但并不是各部门战略的简单加总。战略的制定需要考虑经济环境、竞争形势和竞争对手的评估等因素。第三，运营实施流程，该流程在战略和人员之间建立了联系。执行型文化的企业突破的只关注结果和资源，而不关注具体实施过程的传统模式，领导者在制定计划的过程中会考虑运营实施中的问题，并且制定联系战略、人员与结果的计划。

总之，如果不能转化为具体行动，再好的战略也无法带来成果。战略制定流程定义了企业发展方向，人员选育流程定义了战略实施过程中的人员因素，运营计划为人员开展工作提供了明确的指导方向。因此，这三个环节的配合是企业或组织形成以执行为核心的文化的关键，领导者需要在了解这三个环节的基础上进行整体性把握。

以上是小编推荐给大家的《执行：如何完成任务的学习》。如果您阅读过更多经典著作或有相关思考，期待您的留言讨论，让我们共同阅读，共同学习。

本期编辑 / 刘杨