转型BP，最需要的四种能力

昨天，我们提到字节跳动后台岗位BP化，如果职能转BP，通常要在哪些能力上提升？

一、职能BP的角色认知

职能岗位BP化之后，第一步，会面临角色认知的调整，从单角色到多角色的理解。

1、职能BP的五种角色

一是专家角色

从要从办事员升级为职能专家、领域专家，这个角色是通过你在知识和专业领域的高水平能力来增加价值的。换句话说，职能BP必须是行业老鸟，不适合职场小白。

二是军师角色

BP化的岗位，通常都要带管理职能，能够懂业务，有业务视角，从而深入去协助团队解决问题，也经常有人把「军师、谋士」比喻成为团队的二号位。

三是倡导者角色

「倡导者」通俗的理解就是扛旗的，政委提倡的是「连队建在支部上」，HRBP则要做「企业文化和价值观守护者」，这个角色在和平时代可能不太讨好的，但在「关键时刻、战时状态」意义非凡。

四是教练角色

这个角色现在大家很熟悉，低段位就是陪练，关键要有体力，高段位才是教练，心脑体都要有，教练角色非常不容易做的，一方面会依赖教练自身经验的转移技术，二是对许多人来说，对教练的心理抗拒、个人焦虑感伴随着整个过程。

五是促进者角色

我们之前的文章「HR在业务低谷的角色」，提到一个角色叫『放火者』跟这个促进者角色非常相似，组织有些冲突，就像你去劝架一样，可能要先放一把火，燎一燎，抻一抻情绪，再去解决问题。

二、职能BP的能力提升

第二步，切切实实去提高个人能力。

一是能做困境分析

所有BP，都会面临「既要xx、又要xx、还要xx」多重困境问题，如果业务部门轻轻松松能解决，肯定就不需要bp岗，他们遇到难题，期待BP作为外脑有一些突破。

因此，对职能BP来说，必须能够做「困境分析」，有「诊断能力」，通过考虑到总体环境、分析相关情景变量的方法来研究困境，从而寻找解决路径。

做困境分析，职能BP必须要有洞察力，能穿透问题复杂性、分离出关键的情境变量，能从错综复杂的细节中筛选出重要因素，将病因与症状分离。

二要有想象力

任何组织，都有各种小帮派、裙带关系、内部政治相互交织。作为职能BP，必须拥有某种组织直觉、和想象力，否则他极有可能成为内部政治的棋子、炮灰。

总的来说，一个团队设置职能BP、二号位，不仅仅是想借助他的脑力，更多情况下，也是把他作为一种战略工具、策略手段，旨在确保实现团队和组织特定的目标。

这种组织想象力，在阿里巴巴叫「闻味道」，你能精准感知组织氛围，做出恰如其分的反应。

三要有成熟感

职能BP，进入一个不熟悉的战场、团队，往往带有一定程度的困惑，因为你弄清真实情况需要时间，但团队不会给你太长时间，就像前面提到飞书行政BP一样，有莫名的急迫感。

因此，职能BP，必须要需要耐心、承受高度挫折的能力，这种成熟感是必要的，就像医生给客户看病，这可能是一个漫长而艰难的过程，短期内可能不会有实质性的变化，完全的成功。

而且，当你试图去改变大家的行为模式，通常都会遭到利益相关群体的抵制、怨恨和阻挠。这是所有变革项目难以推动的根本原因之一。

四要有稳定个性

所有职能BP，终归要跟人打交道，而不是与机器、或数据公式打交道。因此，职能BP们必须具备具备良好的人际互动能力，能够在得体、信任、友好的氛围中与人沟通和协作。

为什么职能BP个性要保持稳定？主要原因，防止你成为团队环境中的另一个变量，从而导致情况的复杂性。通俗的说，团队已经够乱了，你就不要再添乱了。

保持稳定个性，另外一个意思，就是你的「人设」是相对固定，在上面提到的五大角色有一些你擅长的，尽量扬长避短，当大家寻求你的帮助，是有稳定的期待感。

三、职能BP的知识积累

除了清晰角色认知，做好能力提升，第三步，知识体系要丰富起来。

以华为财务BP为例，华为内部有一个说法，财务BP要有「5懂」：

懂项目：了解项目的不同阶段，比如不同阶段对能力需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放；

懂合同：比如付款条款是如何约定的；

懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；

懂会计：比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起；

懂绩效：项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。

如何快速的做到「五懂」呢？

任正非给华为财务BP指出了三个方向，值得我们学习：

方向一：参与项目管理

传统财务人员要想尽快掌握业务，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，可以为传统财务转身成为财务BP奠定基础。　

方向二：参与经营分析

财务人员要主动参与经营分析，透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴。　　

方向三：参与预算预测

预算准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务对业务有效的支持就是从事后走向事前，财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进。

任正非强调，「所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。」

任正非这个观点，不仅适用华为的财务BP，也适用其他职能的BP们。